任正非一直被視為中國企業(yè)界的“教父”之一，實際上，很多人可能不了解，任正非當初創(chuàng)立華為也有些許無奈。

華為定義為新中國成立70年以來最成功的中國企業(yè)之一，應該是沒有異議的。“任正非既不懂技術，也沒有客戶關系，但在用人方面確實非常獨到。他有一個理念，就是敢于分錢，比如內部期權，很早就在運作了，這是一般人做不到的。”

但是，華為為什么能成為成功的企業(yè)?其中關鍵因素就是對人才的重視。“用好人，分好錢”，應該是華為成功的秘訣之一。

2019年5月16日，被美國列入“實體清單”以后，華為創(chuàng)始人任正非史無前例地密集接受中外媒體采訪。期間，任正非關于人才及研發(fā)的問答總是最能發(fā)人深省。比如任正非曾說，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是。”“錢給多了不是人才也變成了人才”等。

華為員工收入高是眾所周知的。從人均薪酬角度來看，任正非透露，2018年華為18萬員工人均收入110萬元(16萬美元左右)，低于谷歌(24.7萬美元)、臉書(23萬美元)、推特(17.3萬美元)，但高于蘋果(12.1萬美元)和微軟(11.8萬美元)。

華為第一任人力資源副總裁張建國(2000年離職)告訴《中國經營報》記者，華為最厲害的地方是用人，也是最早搭建人力資源體系并提出人才“知本論”的中國公司。

華為第二任人力資源副總裁吳建國(2002年離職)表示，華為人才戰(zhàn)略的秘密就是“五個人的活，四個人干，發(fā)五個人的工資”。

創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)階段的人才行動

任正非是上世紀60年代的大學生，1963年考入重慶建筑工程學院(后并入重慶大學)，畢業(yè)以后入伍成了基建工程兵。但1983年我國調整建制，撤銷了基建工程兵，任正非以副團長的身份轉業(yè)到深圳，成為當時深圳最好的企業(yè)之一——南油集團旗下一家電子公司的副總經理。在這家公司，任正非在一筆生意中被坑，導致公司200多萬元貨款無法收回，最終被炒了魷魚，成了失業(yè)者。

1987年9月15日，時年43歲的任正非，由于生活所迫，找朋友湊了2.1萬元，在深圳注冊了華為技術有限公司，并成為了香港康力公司的產品——HAX模擬交換機的代理商。

很多華為老員工都知道，任正非自創(chuàng)業(yè)開始就重視人才，在大學生非常稀有的上世紀八九十年代，任正非經常會到人才市場吆喝招人。有的大學生還沒畢業(yè)，任正非就會先付路費，讓大學生畢業(yè)后直接到公司報到。

華為輪值董事長郭平就是一個例子。公開資料顯示，在公司草創(chuàng)階段，為了解決通信設備的技術難題，任正非曾背著一臺交換機到當時的華中工學院找一位教授咨詢，就在這次咨詢中，當時20歲出頭的研究生郭平第一次見到任正非。

后來，郭平又跟隨導師到深圳華為公司調研，第二次見到任正非。在此次見面中，任正非關于通信設備市場“華為將三分天下”的一席話，讓郭平有了“21世紀非華為莫屬”的感覺，就想立馬加入華為。此時是1988年，華為成立第二年，尚在讀研的郭平加入華為，成為產品開發(fā)部一名項目經理。

郭平加入華為以后，在1989年又拉來自己的師兄鄭寶用。當時，鄭寶用已考上清華大學博士，被郭平說服，同意到深圳華為看看，這一看不打緊，鄭寶用再也沒去清華讀博，而是成了任正非的愛將，在公司內部昵稱“寶寶”，還被定義為華為的“2號員工”。

1989年，任正非還挖到了曾經擔任董事長的“華為女皇”孫亞芳。而華為現(xiàn)任董事長梁華也是1995年加入華為，郭平之外的另外兩個輪值董事長胡厚崑、徐直軍分別于1990年、1993年加入華為。

由此可見，今天引領華為前進的“四梁八柱”，不少都是在創(chuàng)業(yè)初期進入華為的。在今天華為17名董事會成員當中，任正非、郭平、胡厚崑三人是1990年之前入職的，余承東等14人是1990~1997年入職的。

蘭州交通大學自動控制專業(yè)的碩士畢業(yè)生張建國，也是任正非在創(chuàng)業(yè)早期招聘的。張建國在接受記者采訪時回憶，1990年自己加入華為的時候，公司只有20多人，還是在南油集團A區(qū)16棟8樓、9樓的民房里辦公，其中，8樓是兩室一廳，9樓是一個簡間。

那是1990年的一天，張建國到華為面試，因為天氣太熱，剛剛沖完涼的任正非就穿著大褲衩出來面試，一看張建國研究生畢業(yè)，直接通過，并開出300元的高工資——那時候工資普遍在100元左右。作為原華為第25號員工，張建國對這段經歷記憶猶新。

公開資料顯示，直到1991年9月，華為租下深圳市原寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓作為研發(fā)程控交換機的場所，當時搬家時華為員工數(shù)量剛剛超過50名。

考評

從績效考核到績效管理

盡管任正非重視人才，但作為一家公司，華為上世紀90年代的中期才開始設置人力資源崗位和部門，并開始探索人力資源制度與體系建設。追溯華為人力資源制度與體系，就繞不開一個人——張建國。1995年張建國被調回深圳總部擔任市場部副總裁，還兼著另外一個身份——市場部考評辦公室主任。而市場部考評辦，正是華為探索人力資源管理體系的起點。

張建國告訴記者，“華為真正的人力資源管理是從1994年開始的，當時在銷售部成立考評辦公室，解決如何分配銷售人員獎金的問題。一開始我覺得很簡單，有銷售業(yè)績在，按業(yè)績發(fā)獎金就可以。后來發(fā)現(xiàn)不行。為什么?因為那一年如果按業(yè)績，派到烏魯木齊的銷售人員獎金最高，能拿到十幾萬元獎金，而派到上海的銷售人員連5000元獎金都拿不到，這樣純粹按照業(yè)績算出來的獎金金額懸殊很大。如果按照這種激勵導向，像上海這種戰(zhàn)略市場就沒有人愿意去做了，而進不了上海這樣的戰(zhàn)略市場，華為就無法達到市場的制高點。”

當時，華為管理層認識到，純粹依據業(yè)績的考核辦法與華為價值觀不一致，但又不知道如何考核才正確。

后來，張建國經朋友介紹，了解到中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授有一套白皮書，叫《現(xiàn)代管理制度·程序·方法范例全集》，是中國人力資源領域最早的一套書，售價10040元。張建國買下了這套書，并找到了彭劍鋒教授。據說，當時彭劍鋒正在忙著給大國企做咨詢，根本沒聽說過華為，張建國想盡辦法才讓彭劍鋒來到華為。

按照張建國所說，華為最早的考核制度是由彭劍鋒、包政、吳春波三位中國人民大學的教授設計的。按照最初的考核制度，當時華為市場部銷售人員被分為5個等級，最高一級為S，接下來是A、B、C、D。每個等級都有具體比例的要求，其中S級別的比例為15%。頻率為每個月考核一次。

按照這套制度，1994年困擾華為市場部的考評難題解決了。上海的銷售人員拿到3萬元獎金，而烏魯木齊的銷售人員依然超過10萬元，還是所有人當中最高的。

張建國介紹說，剛開始的時候，華為很認可這套考核制度，但是實施半年以后，卻變得難以為繼了。原因在于：每個月都要強制分布等級情況，而且最低一級D級別必須有，還必須占一定比例，員工感覺壓力很大。華為管理層逐漸認識到，考核是一把雙刃劍，太嚴苛會損害員工的積極性。本來有些員工的評價結果沒那么差，但越考核越差。而且關鍵在于，華為管理層看到，考核后員工的業(yè)績并沒有太大變化。

另外，由于華為在1996年已經增員至1000人以上，每個月每個部門都要向公司申報為員工調薪，具體細節(jié)特別繁瑣。華為公司管理層意識到，業(yè)績考評制度必須改革了。于是，華為的考評制度逐步在實踐中改良：從月度考評變成了季度考評，考評的等級也從五個變成了四個。

“經過兩年多的實踐以后，華為人力資源體系逐步建立了一個績效考核變?yōu)榭冃Ч芾淼捏w系。雖然從績效考核到績效管理只有兩個字的差別，但本質發(fā)生了改變?？己瞬皇悄康?，提高績效才是。”張建國介紹，華為這套人力資源管理體系主要分四大部分：一是組織與整體體系，明確人力資源部干什么、各個業(yè)務部門干什么，各個部門的功能設置、分配辦法等;二是確立考核指標，與激勵制度掛鉤，如果整個公司的KPI到各個部門的KPI再到每個崗位的KPI，僅僅是指標分解的關系，沒有與激勵制度掛鉤，那就沒有任何意義;三是培訓體系;四是明確考評的結果怎么應用，跟獎金什么關系、跟職位升遷什么關系等。

這套人力資源管理體系在華為內部被稱為TBCA。“什么叫TBCA?就是通過改變計劃、行動、檢查、考核，不斷地再改進，每個季度考評一次，不斷循環(huán)、不斷堅持、不斷跟進目標，起到管理的作用。華為的人才管理機制就這樣建立起來了。”張建國說。

體系

體系化的人才觀

就在人力資源考評機制建立的同時，以任正非為首的華為管理層認識到應該建立一整套管理體制，這就成為1996~1997年《華為基本法》以及1996~1997年華為建立更為完善的薪酬體系的主要推動力。

從1996年開始，華為大量從國內名牌大學招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，用的“殺手锏”之一就是高起薪。當時，華為一年招聘幾百名上千名的大學畢業(yè)生，甚至后來一次性招聘5000人，被很多媒體稱為“一次進萬人”。隨著大量人才的涌入，也讓華為面臨人才管理問題——如何將人才的潛力轉化為市場的開發(fā)能力、技術的研發(fā)能力，進而轉化為現(xiàn)實的利潤?這成了華為面臨的現(xiàn)實問題。

在此背景之下，張建國從華為市場部的考評辦公室主任變成了華為人力資源總監(jiān)，全面負責人力資源管理。

“由我作為組長，由中國人民大學幾位教授作為組員的專家顧問小組，工作重點也從最初協(xié)助華為管理市場部的考評變成協(xié)助華為進行人力資源管理。”張建國告訴記者，“專家顧問小組引進的先進人力資源管理理念和系統(tǒng)，1997年提出的基于本土特點的人力資源管理系統(tǒng)，指明中國的人力資源管理核心是考核和薪酬問題。這也是‘華為基本法’的起源。”

中國人民大學教授黃衛(wèi)偉在2002年出版的《走出混沌》一書，記述了《華為基本法》的臺前幕后。黃衛(wèi)偉披露，《華為基本法》出臺的重要背景還包括1995年華為在內部推行ISO-9001標準，規(guī)范業(yè)務流程、提高內部運作效率和顧客滿意度等。“但在重整之后的業(yè)務流程體系中，各個部門和崗位的職責和權限應該如何定位?一切按流程操作會不會導致組織的僵化?顯然，華為需要有一個綱領性的文件，理清公司組織建設、管理制度建設、文化建設的思路。這個綱領性文件是什么?任總稱它為華為公司基本法。”

《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，1998年3月審議通過，歷時數(shù)年。在這兩三年之間，華為也經歷了巨變——營收從1994年的14億元增長到1995年的26億元，再增長到1997年的41億元。

在這樣的巨變中，全文16576字的《華為基本法》開篇首先定義華為的價值觀：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。”

在分配機制方面，華為推行基于“人才資本論”的“知識資本化”方針?！度A為基本法》第十七條寫明，“我們實行員工持股制度。一方面普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。”

第十八條又進一步解釋說，“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。”

通過一系列制度安排，“人才資本論”和以此為基礎的“知識資本化”分配方針在華為得以確立，并得到持續(xù)不斷地執(zhí)行，由此不斷激活華為人及華為企業(yè)組織的內在活力。

用人

不拘一格的用人之道

當然，華為激活內在活力不僅僅只是依靠規(guī)章制度，也在于華為管理層尤其是任正非憑借嗅覺和經驗的馭才之道。

這方面，華為第二任人力資源副總裁吳建國在《以人制勝》的講座中貢獻了很多生動案例。其中，涉及華為團隊搭配的部分尤為精彩。

吳建國介紹說，在華為的高管會議中，任正非總會講到自己是戰(zhàn)略思維最強的人，他說自己開車的時候主要是看紅綠燈不是看路。“我們就在下面議論，前面有紅綠燈也有大坑，光看紅綠燈一不小心就進大坑了。”吳建國說，“在華為，前董事長孫亞芳就是專門看大坑的。”這就是企業(yè)人才搭配問題。

吳建國還舉例說，華為“二號員工”鄭寶用是一個能沖擅闖、但是又不太拘泥于條條框框的人，在華為有幾個重要部門都是在組建之初打不開局面的時候起用了鄭寶用，等部門走上正軌了鄭寶用就又被調到了其他的部門。

比如華為戰(zhàn)略Marketing部門相當于“參謀部”，是非常重要的一個部門，組建之初就是鄭寶用在打破條條框框、沖鋒陷陣。但是一開始在起用鄭寶用的時候，華為決策層選擇非常“溫柔”的徐文偉擔任副手，等到戰(zhàn)略Marketing部門走上正軌需要條條框框的時候，徐文偉(現(xiàn)為華為公司董事、戰(zhàn)略研究院院長)在2014年4月就成為了戰(zhàn)略Marketing部門總裁。

“人才配置很關鍵。什么叫配置?就是人選對了，但組合搭配錯了，或者說個人是正確的，但團隊是錯誤的，就會發(fā)現(xiàn)這是對人才的巨大浪費。”吳建國表示，這是因為“大家在一起工作的時候，都是以團隊的形式在運作，所以必須解決好團隊搭建的問題。”

吳建國還表示，從華為的實踐來看，如果是搭建一個部門，兩個人選非常關鍵，一個是正職，一個是副職，選擇正職和副職的基本原則，一個方面是價值觀一定要趨同，另一個方面是優(yōu)勢要互補，“優(yōu)勢互補尤其重要”。

另外，在企業(yè)用人上還有一個重要原則，就是“尊重創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才的個性，包容準企業(yè)家人才與創(chuàng)新人才的偏執(zhí)與個性缺陷”。在這方面，彭劍鋒教授舉了華為消費者業(yè)務CEO余承東的例子。據介紹，任正非在用人方面有一個很重要的觀點，就是真正的頂尖人物一定有缺點，所以任正非提出，有“潔癖”的人不能當領袖，而按照華為內部評測機制，余承東是兩次被任職資格評價應該下崗的人，但任正非認為，越是這種被評價體系評為要下崗的人，越是優(yōu)秀人才，說明他有個性，說明他能打破常規(guī)，有創(chuàng)新性思維，越應該用他。

最近幾年，業(yè)界已經看到，雖然被稱為“余大嘴”，但余承東吹過的各種“牛皮”，都變成了現(xiàn)實，而且已經將華為手機業(yè)務帶到了全球第二的位置。

觀察

企業(yè)家的強項應該是戰(zhàn)略和管理

在中國企業(yè)界，能夠被稱為“教父”的企業(yè)家并不多，華為創(chuàng)始人任正非、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志、萬科創(chuàng)始人王石是最受業(yè)內尊重的三位。其中，任正非和柳傳志是上世紀40年代生人，王石是50年代生人。略有不同的是，任正非在大學畢業(yè)以后曾經當過兵。也許正是這一點背景上的不同，讓華為在中國企業(yè)界呈現(xiàn)出不一樣的氣質。

縱觀任正非的內部講話及公開采訪，會發(fā)現(xiàn)任正非在日常講話中有很多軍事用語。比如，任正非將華為在通信設備市場的種種努力，比作數(shù)十年如一日進攻“一個城墻口”。再如，任正非將華為運營商業(yè)務比作主戰(zhàn)部隊，將開發(fā)芯片的華為海思比作“擔架隊”等等。在這種思維下，應有之義就是任正非非常重視選拔人才和管理人才。與國內大多數(shù)企業(yè)相比，華為最與眾不同的一點，可能就是面向不同細分市場的人才集群了。比如，掌管華為消費者業(yè)務BG的余承東和掌管榮耀品牌的趙明，在全球消費電子領域已經是個頂個的領軍人物。再如，掌舵華為云BU的鄭葉來，也正在變成余承東式的人物。而華為過去的董事長孫亞芳、現(xiàn)在的董事長梁華，華為三位輪值董事長郭平、胡厚崑、徐直軍，也早已成為統(tǒng)帥式的人物。

國內企業(yè)中在人才集群上可以與華為媲美的可能就是阿里巴巴了。就在9月10日，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云已經功成身退、宣布退休，但阿里巴巴的業(yè)務版圖當中，無論是C端的淘寶，還是B端的阿里云、螞蟻金服、菜鳥等，都仍然保持旺盛的市場攻擊力。業(yè)內認為，馬云最強的是“戰(zhàn)略”。

馬云說自己“最強的是管理”，在這一點上應該與任正非是惺惺相惜的。這從任正非所說的“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是”等名言中，就能管中窺豹。