來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)

如何留住核心人才，是技術Leader面臨的挑戰(zhàn)之一。員工為什么會離開一家公司？阿里巴巴的馬云總結得最為經(jīng)典：

“員工的辭職原因林林總總，只有兩種原因最真實：錢沒給到位，心受委屈了。

這些歸根結底只有一條：干得不爽。

這些員工走的時候，還費盡心思找靠譜的理由，為的就是給你留面子，不想說出你的管理有多爛，他對你已經(jīng)失望透頂。”

老K曾在“技術領導力”社群里做過一個調(diào)研：“對于一份工作而言，你最在意的是哪些因素？”下面結合得分最高的5項，我們來聊聊如何留住核心員工？

01

第一，薪資待遇

雙因素激勵理論，提升員工士氣

珍惜那些跟你談錢的老板，因為跟你談理想的老板，他其實不想給你錢。但是，給了錢就能激勵員工了嗎？答案是否定的，我們先來學習“雙因素激勵理論”。

雙因素激勵理論，是美國的行為科學家，弗雷德里克·赫茨伯格，提出來的。該理論指出，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵因素。使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的，叫做保健因素。

激勵因素，就是一個人取得工作成果所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、榮譽、額外的工作條件等。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感降低，但是不會不滿。

保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利、工作設備等。保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿。

保健因素要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，要漲工資就要使多數(shù)員工獲得漲薪機會，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。

激勵因素要少數(shù)人獲得。如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人，如果激勵因素是多數(shù)人獲得，激勵因素就降為保健因素。

02

第二，工作安排

自上而下，還是自下而上？

Leader給下屬安排工作，通常是自上而下的，容易造成下屬能力施展不出來，因為你可能不是那么了解你的員工，無法做到人盡其才。舉個例子，松木通常用來做門窗，梨花木要用來打家具，如果你拿金絲楠來做火柴就很不合適了。

另一方面，由于中國和西方文化背景的差異，形成了所謂的中國式領導與西方式領導。

中國式領導，在布置任務的時候，語焉不詳，需要下屬去悟，如果下屬悟不出來，領導會覺得，這個下屬不“懂”我，也因此不會重用該下屬。顯然，中國式領導方式，存在諸多弊端，尤其是在布置任務方面，下屬無所適從。

西方式領導，其職業(yè)素養(yǎng)和做事方式，根源于西方管理學思想，強調(diào)信息的順暢傳達、職業(yè)化的規(guī)范等等，具有科學性。如何能夠將中國傳統(tǒng)文化與西方管理科學進行融合，形成自己的領導風格，是每一位中國管理者需要面對的挑戰(zhàn)。

回到工作安排上，建議適當采用敏捷開發(fā)中，自下而上的“任務認領方式”來安排工作，即便你心中有適合的人選，也先請讓員工自發(fā)的來選擇他的工作。因為，自己挖的“坑”，填起來更帶勁。關于敏捷開發(fā)中的任務認領，這里就不展開了，有興趣可以給我留言，下次可以好好寫寫。

03

第三，成長空間

情境領導法則，千人千面的領導方法

情境領導理論（Situational Leadership），是由組織行為學家保羅·赫塞（PaulHersey）和管理學家肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在20世紀60年代提出了。

該理論認為，領導者要根據(jù)被領導者的能力和意愿度，采取相適應的領導方法，才能取得有效的領導效果。情境領導是一種領導模式，它的目的是要幫助部署發(fā)展自我，使他能針對特定的目標或人物，經(jīng)過時間的積累，達到最佳的工作成效。

員工的能力和意愿

情境領導中針對員工的能力和意愿，把他們分為四類，進而采取不通的領導和管理方式：

D1型。無能力無意愿，無能力無信心。

D2型。無能力但有信心。

D3型。有能力無意愿，有能力但沒有信心。

D4型。有能力有意愿，有能力有信心。

情境領導的四種風格

情境領導中針對上述員工的能力和意愿的四種類型，采取四種不通的管理風格。

教練式的領導風格（S1）。即教練式的領導風格，適用于D1型員工，影響低準備度水平的被領導者情況。

引導式的領導風格（S2）。即引導式的領導風格，適用于D2型員工，影響低準備度水平，到中等準備度水平的被領導者情況。

參與式的領導風格（S3）。即參與式的領導風格，適用于D3型員工，影響中等準備度水平，到高等準備度水平的被領導者情況。

授權式的領導風格（S4）。即參與式的領導風格，適用于D4型員工，影響準備度水平較高的被領導者情況。

情境領導的理論非常經(jīng)典，但是進入到大數(shù)據(jù)時代，情境領導可以從四種風格進化到上百種風格，做到千人千面式的個性化領導，這需要數(shù)據(jù)和軟件的支持。老K幾年前就提出過“基于大數(shù)據(jù)的員工畫像領導法則”，有朋友反饋，這個理念已經(jīng)被騰訊、百度在公司內(nèi)部實現(xiàn)了。

04

第四，生活品質(zhì)

996，不是TMD福報

人生來就是為了追求更美好的生活，996不是TMD福報。工作是生活中很重要的組成部分，其目的是為了更好地享受生活。生活不止眼前的茍且，還有讀不懂的詩和到不了的遠方。

Leader要鼓勵員工努力工作，享受生活，并且?guī)椭鷨T工達成工作與生活的平衡。一些企業(yè)鼓吹996，強制加班，不加班就不是奮斗者了？企圖通過強行扭曲的文化讓員工“自覺”加班。不否認，大時代下，有大把愿意996的人，個人追求不同而已，沒什么好說的。

還是要提醒下，有強制加班文化的公司，大家要慎重選擇，用命換錢的事情，還是別干，時代的一粒灰，落到每個人頭上，就是一座山啊。經(jīng)歷過疫情，我們應該更珍視健康，沒有人是一座孤島，想想你背后的家人。

05

第五，工程師文化

打造屬于技術人的成長樂園

文化是土壤，盡管各家公司的企業(yè)文化不同，作為技術團隊，可以有一點工程師文化。那么，什么是工程師文化？老K研究過硅谷非常有名的「奈飛文化手冊」，下面我們來聊一聊以奈飛文化為代表的硅谷工程師文化。

奈飛（Netfilx）文化的核心是“自由”與“責任”。它認為現(xiàn)代企業(yè)的核心就是“人管人”，跟傳統(tǒng)公司領導管下屬的方式不同，這里的人管人，前后兩個人是同一個人。我們從奈飛文化的8個原則當中，能夠窺探硅谷工程師的文化精髓：

1）只招成年人。奈飛不招巨嬰，成年人能夠自己管理好自己。不僅能發(fā)現(xiàn)問題還能解決問題。奈飛連休假制度也取消了，員工想什么時候休假就什么時候休假，只要自己覺得合適。對于職場人來說，歲月總會磨平我們的棱角，沒想到是摁在地上狠狠地摩擦。

2）要讓每個人都理解公司業(yè)務。盡量告知員工他所處環(huán)境中的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動是最合理的，而不是只告訴他你認為他需要的信息，讓他嚴格按照指令來行事。

3）絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。奈飛的文化支柱之一，是要開誠布公。如果某個人對另一名同事有意見，最好的方式就是當面溝通。做人要謙虛，多聽聽他人的意見，然后認真記下來對你有意見的都是誰。

4）只有事實才能捍衛(wèi)觀點。員工可以有自己的意見，也可以為自己的意見辯護，但意見要始終以事實為依據(jù)。

5）現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團隊。要面向未來，思考自己需要什么樣的團隊成員，而不是眼下缺什么樣的人，才去找什么樣的人。

6）員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配。招聘人才的責任不在HR，而是在用人經(jīng)理上，要做好招聘就要找到與崗位完美匹配的人，奈飛看一個人是否合適這個崗位，主要是看應聘者解決問題的方式。

7）按照員工帶來的價值付薪。按照員工給公司帶來的真正價值確定薪酬，同時，要給得起錢，要盡可能保證每個人都處在人力市場薪酬水平的頂端。

8）離開時要好好說再見。公司應該引導員工成為一個終身學習者，不斷獲得新技能和新經(jīng)驗，不要挽留不應該挽留的員工，要好聚好散，要讓員工感覺離開之后仍然覺得它是很偉大的公司。奈飛主張，如果一個老員工不能勝任他的工作，應該立刻給他一筆賠償，然后辭退他。

奈飛的工程師文化，促進了企業(yè)的指數(shù)型發(fā)展，也讓奈飛連續(xù)多年獲得最佳雇主的稱號，值得每一位技術Leader去學習和思考。

06

寫在末尾的話

關于如何留住人才，本文只是提到了需要關注的5個方面，作為Leader既要帶領團隊做出成績，也要培養(yǎng)下屬讓他有所成長，還要提升團隊士氣，工作非常是龐雜的，很容易在日常工作中迷失，抓不住重點，關于技術Leader如何帶團隊，可以參考之前的文章《技術Leader的30條軍規(guī)》。

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