1

先看個(gè)段子：

程序員：“大師，請(qǐng)問如何優(yōu)雅地拒絕一個(gè)開發(fā)需求？” 

大師把手放在胸口，沉默不語，程序員似乎有所領(lǐng)悟：“大師我懂了，你的意思是，凡事要將心比心，換位思考，是嗎？”

大師：“不是，我胸口痛！出家之前，我也是個(gè)程序員?！?/span>

段子笑笑就過了，但是生活還是要繼續(xù)的。我們來聊聊，面對(duì)堆積如山的開發(fā)需求，怎么破？

一些程序員朋友，發(fā)揮勞動(dòng)人民的智慧，比如跟產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)方多溝通感情，多擼串，一頓不行就兩頓。后來發(fā)現(xiàn)，也不管用，人家串照擼，關(guān)鍵時(shí)候該捅的刀子，一刀也不會(huì)少。

2

問題出在哪里呢？

崗位性質(zhì)決定的，拿蓋房子來打比方，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方管的是這個(gè)房子怎么住舒服，開發(fā)管的是這個(gè)房子怎么蓋方便，而在現(xiàn)實(shí)生活中，這兩個(gè)目標(biāo)往往是沖突的。開發(fā)商為了省成本不按圖紙施工，導(dǎo)致虛假宣傳，被消費(fèi)者告的官司，比比皆是。

那么，這個(gè)矛盾怎么解決呢？答案是：建立以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理機(jī)制。

為什么要對(duì)需求進(jìn)行管理？由于開發(fā)資源總是相對(duì)有限的，面對(duì)源源不斷的業(yè)務(wù)需求，如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)不分輕重緩急，全盤接受的話，技術(shù)團(tuán)隊(duì)很快就會(huì)陷入疲于應(yīng)付需求的漩渦當(dāng)中，導(dǎo)致技術(shù)團(tuán)隊(duì)做了一堆對(duì)生意毫無幫助的需求，而一些對(duì)生意幫助比較大的需求沒有被及時(shí)受理。

3

為什么要以價(jià)值為導(dǎo)向？能不能以“老板”為導(dǎo)向？以“營(yíng)收”為導(dǎo)向？以“效率”為導(dǎo)向？這些選項(xiàng)看起來都不夠客觀和全面。這里的價(jià)值，泛指生意增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)效率提升、成本下降、用戶體驗(yàn)改善等等。

價(jià)值都是可以量化的，因此對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)需求，必須有明確的價(jià)值，價(jià)值要有具體的度量指標(biāo)，比如“提升搜索轉(zhuǎn)化率5%”，就是一個(gè)很好的價(jià)值描述，如果通過優(yōu)化了搜索的若干功能，能夠提升搜索轉(zhuǎn)化率5%，就是一個(gè)可以被接受的需求價(jià)值。

需求的價(jià)值有兩個(gè)用處：一是通過判斷價(jià)值的大小來對(duì)若干個(gè)需求進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，決定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用來跟蹤這個(gè)需求價(jià)值是否實(shí)際達(dá)成，如果沒有達(dá)成，將會(huì)扣除需求提出部門的“信用分”，反之則增加其“信用分”。

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以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理機(jī)制，實(shí)際上就是建立一個(gè)游戲規(guī)則，讓每一個(gè)需求提出部門有序、公平地提報(bào)需求，把有限的開發(fā)資源投入到對(duì)公司最有利的需求和項(xiàng)目上，而不是哪個(gè)業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢(shì)就做哪個(gè)部門的需求，開發(fā)部也不能說“你們先吵完，告訴我結(jié)果”這種不把公司利益放在首位的話。

業(yè)務(wù)方提報(bào)需求的時(shí)候，為了在PK中勝出，獲得更多開發(fā)資源，常常會(huì)虛報(bào)需求價(jià)值，如原本提升搜索轉(zhuǎn)化率5%，被說成提升搜索轉(zhuǎn)化率10%。對(duì)于這種行為，有效的對(duì)策是，在功能上線后，對(duì)需求的價(jià)值進(jìn)行驗(yàn)證，看看實(shí)際的達(dá)成情況，來加減“信用分”。

“信用分”的用途，是用來衡量需求提出部門的“靠譜”程度，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門的“信用分”高，說明該部門的需求對(duì)生意的幫助大，在下一次的需求PK當(dāng)中，同等條件下優(yōu)先考慮這個(gè)部門的需求。各部門的“信用分”可以每季度做一次排行榜公布出來，這樣可以促進(jìn)各部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造一個(gè)以價(jià)值為導(dǎo)向的需求提報(bào)氛圍。

這樣就建立起了一個(gè)良性循環(huán)，各業(yè)務(wù)部門會(huì)提出更多有價(jià)值的需求，減少低價(jià)值的需求，使得需求得到有效的治理，業(yè)務(wù)部門對(duì)需求的提出會(huì)有更多的思考，不再是拍腦袋式的提需求。

5

建立一個(gè)以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理閉環(huán)，如下圖所示。從需求受理的4個(gè)階段：提交需求、排期開發(fā)、上線運(yùn)營(yíng)、需求調(diào)整。

提交需求時(shí)，業(yè)務(wù)人員需要預(yù)估這個(gè)需求所帶來的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值必須是可量化的。

排期開發(fā)階段，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起對(duì)需求池里的需求進(jìn)行價(jià)值PK，決定哪些需求先做，哪些需求后做。

上線運(yùn)營(yíng)階段，驗(yàn)證當(dāng)初預(yù)估價(jià)值的達(dá)成情況。

需求調(diào)整階段，根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的結(jié)果調(diào)整需求和價(jià)值，然后整理成新的需求，加入到需求池中，不斷地循環(huán)迭代開發(fā)。

需求管理閉環(huán)

通過這個(gè)需求管理閉環(huán)，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和開發(fā)緊密配合，不斷地完善產(chǎn)品，進(jìn)行快速迭代，使得產(chǎn)品越來越接近用戶的真實(shí)需求。

6

下面結(jié)合老K的親身案例，來看看我是如何改變“技術(shù)拖業(yè)務(wù)后腿”的局面。

老K曾在滬上某電商獨(dú)角獸公司擔(dān)任技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)人。某一天被CEO Tony叫到辦公室，Tony語氣有些激動(dòng)：“K總呀，市場(chǎng)部、運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部的老大們集體向我訴苦，開發(fā)總是跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，一個(gè)小需求要5天才能上線，技術(shù)已經(jīng)成為制約生意發(fā)展的瓶頸了……”

我說：“這是公司快速發(fā)展必經(jīng)的過程，我有辦法解決這個(gè)現(xiàn)狀，但是需要得到您的支持?！?/span>

“沒問題，只要能解決目前的困境，我全力支持你！”Tony恨不得舉雙手雙腳支持。

“我們需要建立一套以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理機(jī)制……”我把這個(gè)需求治理機(jī)制，詳細(xì)地講了一遍。

在得到Tony的大力支持后，我開始在公司內(nèi)推廣需求管理機(jī)制，當(dāng)前公司的戰(zhàn)略是獲取新客戶、提升老客戶回購(gòu)率，因此在價(jià)值PK當(dāng)中，跟戰(zhàn)略相符的需求優(yōu)先級(jí)就比較高，優(yōu)先級(jí)較低的需求方也只好老老實(shí)實(shí)等排期，就算業(yè)務(wù)方到處告狀，得到的回答都是一樣的：公司的開發(fā)資源永遠(yuǎn)投入到價(jià)值更高的需求上。

一個(gè)月后，第一次各部門“信用分”排行榜公布了，分?jǐn)?shù)從高到低依次是：財(cái)務(wù)部、人事部、運(yùn)營(yíng)部、市場(chǎng)部。市場(chǎng)部的老大感覺臉上無光，回去讓每個(gè)被扣了“信用分”的需求提出人員好好反省，為什么提的需求都沒有達(dá)成價(jià)值預(yù)估。

CEO Tony這時(shí)候才理解，并不是技術(shù)團(tuán)隊(duì)出了什么大問題，而是前期沒有建立起一個(gè)需求管理的有效機(jī)制，將有限的開發(fā)資源投入到對(duì)公司產(chǎn)生最大價(jià)值的需求上，業(yè)務(wù)提什么需求就做什么，實(shí)際上是在浪費(fèi)公司寶貴的技術(shù)資源。

7

如果你也被業(yè)務(wù)方的需求壓得喘不過氣來，不妨學(xué)習(xí)我的做法，建立一套以價(jià)值為導(dǎo)向的需求管理機(jī)制，但務(wù)必要獲得高層甚至公司一把手的支持，結(jié)合公司的實(shí)際情況，通過一兩個(gè)月的推行，相信能讓需求管理機(jī)制走上正軌，幫助公司把好鋼用在刀刃上，充分發(fā)揮技術(shù)的威力，為生意的騰飛提供強(qiáng)有力的支持。

恭喜你，今天又比別人多一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力了！關(guān)注“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”，點(diǎn)在看、轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈就是對(duì)我最大的支持，跟老K一起，每日精進(jìn)。

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