在規(guī)模小的時(shí)候塑造文化

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀，是一個(gè)無形的基礎(chǔ)架構(gòu)。一般我們?cè)谡?ldquo;基礎(chǔ)建設(shè)”的時(shí)候，好像更多的是指交通、海港的建設(shè)和規(guī)劃，只有先有了這些基礎(chǔ)的建設(shè)，才能有城市的發(fā)展。

對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)文化實(shí)際上就是這樣一個(gè)無形的“基礎(chǔ)架構(gòu)”，它不僅能夠協(xié)助企業(yè)建立深厚的文化基礎(chǔ)，而且還能有效地幫助企業(yè)走向成功。

要塑造一個(gè)企業(yè)文化，最好是在組織還很小的時(shí)候就開始,因?yàn)橐?guī)模大了就不太容易培育及推動(dòng)了。記得宏碁創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，全公司只有一、二十個(gè)人，大家每天都關(guān)在同一個(gè)地方辦公，我就天天給他們洗腦，灌輸理念，經(jīng)常舉證一些日常工作上的小故事，希望塑造出一個(gè)深植人心的企業(yè)文化。

企業(yè)文化在塑造過程中，最主要的角色就是領(lǐng)導(dǎo)者，但社會(huì)上還是有很多公司是沒有文化的，這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者自己不重視、不在乎。我相信這些公司如果想長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，是會(huì)碰到瓶頸的。

不斷修正的宏碁文化

有的企業(yè)是隨波逐流的企業(yè)文化，因?yàn)樗鼪]有形成自己特有的文化，非常容易受外界影響，這其實(shí)就等于沒有企業(yè)文化。

比如說，宏碁在美國有獨(dú)立的公司，但是我們美國的同仁，就沒有企業(yè)文化。因?yàn)樗麄兊奈幕?，每天都受到外界的影響：他們的想法、價(jià)值觀，就是美國一般企業(yè)的價(jià)值觀。

當(dāng)他們用那個(gè)價(jià)值觀來開拓宏碁的業(yè)務(wù)的時(shí)候，宏碁的特色、宏碁的優(yōu)勢(shì)，恐怕就變成了宏碁的弱點(diǎn)了。所以，沒有文化就成為弱勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)文化一入侵，很容易就迷失了。

我們一直在修正我們的觀念，我們提出過的“窮小子文化”，后來演變成“平民文化”(就是要養(yǎng)成平實(shí)務(wù)本的工作態(tài)度);我們剛開始強(qiáng)調(diào)的“長(zhǎng)期馬拉松”精神，后來改成了“接力式馬拉松”，因?yàn)橐粋€(gè)人跑馬拉松是很累的，如果有很多人來跑，就可以相互支持了。

等于我們是先有了這些外圍的理念，才慢慢形成比較具體的宏碁文化的。1985年左右，我們把這些理念湊在一起，組合成了一個(gè)十六字真言：人性本善、平實(shí)務(wù)本、貢獻(xiàn)智能、以客為尊(如下圖所示)。也就是說，這個(gè)理念不是某一天突發(fā)奇想而來的，而是大家在創(chuàng)業(yè)過程中不斷溝通所形成的共識(shí)。

宏碁的十六字真言

宏碁文化的價(jià)值體現(xiàn)

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宏碁的四個(gè)價(jià)值觀

實(shí)際上，宏碁文化形成過程中所傳達(dá)的價(jià)值觀，對(duì)我們的發(fā)展是有利的。

1、客戶第一，員工第二，股東第三。

一般都認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的就是賺錢，所以，股東的利益是要擺在第一位的。但是，宏碁把股東放到了第三位。

我們說服股東的理由很簡(jiǎn)單：為了股東長(zhǎng)期、持久的利益，一定要服務(wù)好我們所有的客戶。而善待員工，讓員工能夠?qū)Ｐ牡貫檫@些客戶服務(wù)，則是不二法則。當(dāng)我們把事情做好，客戶滿意了以后，自然會(huì)回饋利潤(rùn)，這些利潤(rùn)是建立在消費(fèi)者的購買行為之上的，是可以永續(xù)的，如此，股東的長(zhǎng)期利益不就得到保證了嗎。

2、“不留一手”跟企業(yè)文化有關(guān)。

中國人做事喜歡留一手，所以產(chǎn)業(yè)往往不能快速進(jìn)步。我們相信只有“不留一手”，企業(yè)才能夠生生不息，這是一個(gè)基本的信條。我們相信了，也這樣做了?，F(xiàn)在，我和大家分享宏碁的經(jīng)驗(yàn)，也就是我們“不留一手”理念的體現(xiàn)。

3、分散管理。

分散管理對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，是比較難的。因?yàn)椋泄芾淼臅r(shí)候，大家都聽一個(gè)人的，管理比較單純，但是，現(xiàn)在客觀環(huán)境變化太快，最有效的方法就是分散管理。不過，采用分散管理制，你要有心理準(zhǔn)備，如果發(fā)生衍生問題，一定要想辦法來克服，而不能說今天分散管理吃虧了，明天就改口要一把抓，這是不行的。

為了最終達(dá)到分散管理，我在宏碁提出了：群龍無首、大權(quán)旁落。就是把愿景、理念作為所有組織之首，而不是由某個(gè)人來指揮這些龍。后來，我才聽說，“群龍無首”好像是易經(jīng)里面最高的境界。

4、利益共同體。

我們認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有共同的利益是不可行的!全員入股是宏碁很重要的一個(gè)策略，把彼此的關(guān)系界定為長(zhǎng)期合伙人。當(dāng)然這個(gè)共同的利益，要隨著時(shí)間而不斷地調(diào)整。

建立企業(yè)文化的挑戰(zhàn)

一、企業(yè)運(yùn)營(yíng)不佳時(shí)。1990年，在我們的業(yè)績(jī)開始走下坡的時(shí)候，我邀請(qǐng)了麥肯錫顧問公司到宏碁進(jìn)行診斷。他們指出：要讓企業(yè)文化產(chǎn)生效用，就要在企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候加強(qiáng)培育，放大說服力，因?yàn)樵谀銟I(yè)績(jī)不好的時(shí)候，你講出的話是沒有說服力的。

另外，企業(yè)在賺錢的時(shí)候，一定不要讓那些只追求短期利益而成功的目標(biāo)誤導(dǎo)了企業(yè)文化。

二、組織成長(zhǎng)太快時(shí)。企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況不是很好的時(shí)候，很難塑造企業(yè)文化;組織成長(zhǎng)過快的時(shí)候，也是很難塑造企業(yè)文化的。因?yàn)椋髽I(yè)文化是要經(jīng)過時(shí)間慢慢融合而成的。我們常常舉煤炭爐的例子：當(dāng)下面的火很旺的時(shí)候，如果一下子加進(jìn)去很多的煤炭，火不但不會(huì)更旺，反而還會(huì)熄掉，因?yàn)槊禾刻?，阻礙了空氣的對(duì)流。

組織也是一樣，因?yàn)槠髽I(yè)文化塑造的過程是一個(gè)傳一個(gè)，所以，陸續(xù)加人的時(shí)候，那個(gè)火是愈來愈旺，但如果組織成長(zhǎng)過快、人一下子過多的話，企業(yè)文化的這種傳播力度必定大受影響。

三、產(chǎn)業(yè)多元化時(shí)。企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，就容易走向多元化，此時(shí)，企業(yè)文化是很難塑造的。臺(tái)灣有很多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，在轉(zhuǎn)戰(zhàn)高科技產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，往往就會(huì)面臨這種困境。

比如說，統(tǒng)一企業(yè)要進(jìn)入電子業(yè)，就成立了統(tǒng)一電子，但他要塑造一個(gè)新的文化，就不是那么容易。即使是傳統(tǒng)的家電企業(yè)，要進(jìn)入信息業(yè)，原來的企業(yè)文化也不見得那么奏效。像臺(tái)塑集團(tuán)的成功，也是通過第二代生出一些新的企業(yè)文化，才能夠有效地經(jīng)營(yíng)這些新興事業(yè)。所以，并不是說同一套的文化，可以應(yīng)用到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)上面。因?yàn)椋旅嬉c(diǎn)火，外面要加煤炭，如果這個(gè)引火的媒介太遙遠(yuǎn)，就無效了。

四、設(shè)立海外公司時(shí)。一個(gè)國際企業(yè)在海外的營(yíng)運(yùn)，也等于是在遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)，天高皇帝遠(yuǎn)，實(shí)際上，是比較難塑造出企業(yè)文化的。

五、高級(jí)不穩(wěn)定、中層不積極時(shí)。高級(jí)主管不穩(wěn)定、中級(jí)主管不重視，文化也是傳不下去的。就好像，如果煤炭愛加不加的話，火是不會(huì)愈燒愈旺的。所以，塑造企業(yè)文化，會(huì)有很多挑戰(zhàn)。

文化能不能形成，關(guān)鍵在于“做”了沒有

卓越的公司，可能都具有一些共通的企業(yè)文化。但是，這些文化也會(huì)隨著業(yè)務(wù)的不同、產(chǎn)業(yè)的不同、領(lǐng)導(dǎo)者的不同，會(huì)有不同的詮釋。

記得十幾年前，一本叫做“追求卓越”的書分析過美國十幾家成功的企業(yè)，并歸類出幾類重要的企業(yè)文化來。不過，八年之后，作者又出了一本書，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)同樣那些公司，現(xiàn)在大部分已經(jīng)不再卓越了。主要原因就是，企業(yè)的活動(dòng)每天都在變，如果領(lǐng)導(dǎo)者只是每天在口頭上講愿景、講文化，下面主管的行為卻跟這個(gè)不符的話，幾乎等于白講。

現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)在轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化能不能形成的關(guān)鍵點(diǎn)恐怕還在于：是否真正在“做”。譬如說“人性本善”、“不留一手”等等，這些光講是沒有用的，一定是要用行為來證明。只有當(dāng)你做了、效果產(chǎn)生了，你把它渲染開來，才能讓更多的人相信它。

管理的理論，很多時(shí)候就是分析別人的行為，再得出的結(jié)論。企業(yè)的文化，多半也是如此。

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