谷歌如何打造最佳雇主金字招牌：幸?？克阌?jì)

在幾年以前，谷歌的人力資源部門(mén)就已經(jīng)注意到了一個(gè)問(wèn)題：許多女性員工正在離開(kāi)這家公司。跟大多數(shù)硅谷軟件公司一樣，谷歌的大部分員工都是男性，公司高管長(zhǎng)久以來(lái)一直都在將提高女性員工人數(shù)作為優(yōu)先任務(wù)。但是，女性員工正在離開(kāi)谷歌的事實(shí)并不只是一個(gè)性別平等的問(wèn)題——而且還對(duì)這家公司的盈利造成了影響。與經(jīng)濟(jì)中大多數(shù)部門(mén)中不一樣的是，一流科技員工的市場(chǎng)已經(jīng)被拉長(zhǎng)到非常薄弱的程度。谷歌正在與蘋(píng)果、Facebook、亞馬遜、微軟及其他大量創(chuàng)業(yè)公司就聘用員工的問(wèn)題展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，因此每名員工的離去都會(huì)觸發(fā)代價(jià)高昂的、曠日持久的招聘程序。

然后就是員工幸福度的問(wèn)題。對(duì)于在山景城以外工作的人來(lái)說(shuō)，谷歌對(duì)其員工幸福的監(jiān)控程度看起來(lái)是荒謬的。女性離職率表明，這家公司的“幸福機(jī)器”可能出了一些問(wèn)題。而如果有任何跡象表明谷歌員工的幸福度正在下降，那么找出為何需要以及如何解決這個(gè)問(wèn)題就是谷歌人力資源部門(mén)的任務(wù)。

谷歌將其人力資源部門(mén)稱(chēng)為“People Operations”，但這家公司中的大多數(shù)員工都會(huì)將其簡(jiǎn)稱(chēng)為“POPS”。這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人是拉茲洛·布克(Laszlo Bock)，他現(xiàn)年40歲，是一個(gè)衣著整齊、說(shuō)話溫和的人，在六年以前加入谷歌。布克表示，當(dāng)POPS部門(mén)審視谷歌的女性員工問(wèn)題時(shí)，該部門(mén)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)“新媽媽”的問(wèn)題：與谷歌的平均離職率相比，最近剛剛生過(guò)孩子的女性員工的離職率要高出一倍。就目前而言，谷歌提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)假計(jì)劃。在一名女性員工生育以后，她將獲得12個(gè)星期的帶薪假期。對(duì)加利福尼亞州辦公室其他所有新做父母的員工來(lái)說(shuō)，該公司提供七個(gè)星期的帶薪假期，該州以外的員工則不適用這一產(chǎn)假計(jì)劃。

因此，在2007年布克改變了計(jì)劃?，F(xiàn)在，新媽媽將獲得五個(gè)月的帶薪假期，這一期間她們將獲得全額工資和福利。而且，新媽媽還可以按照自己的意愿任意分割產(chǎn)假，包括在預(yù)產(chǎn)期以前休一部分假期。如果新媽媽喜歡的話，那么可以在生育以后休假兩個(gè)月，然后回到公司工作一段時(shí)間，然后在孩子長(zhǎng)大時(shí)再休剩下的假期。此外，谷歌還開(kāi)始為全球所有員工提供七個(gè)星期的新父母產(chǎn)假。

谷歌慷慨的產(chǎn)假計(jì)劃很可能不會(huì)讓人感到驚訝，這家公司大出風(fēng)頭的各種額外津貼——免費(fèi)的美食、現(xiàn)場(chǎng)洗衣店、配備WiFi無(wú)線功能的通勤班車(chē)——在企業(yè)界中都是傳奇性的，而且已經(jīng)推動(dòng)了一種文化的產(chǎn)生，那就是科技公司員工的奢侈要求正在日益增長(zhǎng)。本周，谷歌連續(xù)第四年被《財(cái)富》雜志選為最適合工作的公司;微軟排名第75，蘋(píng)果、亞馬遜和Facebook甚至都沒(méi)有進(jìn)入名單。

有些時(shí)候，谷歌的慷慨贈(zèng)與聽(tīng)起來(lái)有些過(guò)分——從盈利的角度來(lái)看超群但卻浪費(fèi)。舉例來(lái)說(shuō)，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項(xiàng)以前從未對(duì)外宣布過(guò)的谷歌額外津貼——當(dāng)一名員工身故以后，這家公司會(huì)在隨后十年時(shí)間里向其配偶或家庭伴侶支付相當(dāng)于這名員工薪水的一半。但是，就此作出結(jié)論稱(chēng)谷歌發(fā)放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯(cuò)了。POPS部門(mén)會(huì)嚴(yán)格監(jiān)控員工如何對(duì)福利作出回應(yīng)的一系列數(shù)據(jù)，很少會(huì)白白扔錢(qián)。舉例來(lái)說(shuō)，五個(gè)月的產(chǎn)假對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)就是一種“勝利者”的計(jì)劃;在推出這項(xiàng)計(jì)劃以后，谷歌新媽媽的離職率已經(jīng)下降至這家公司的平均水平。“(新媽媽的)離職率降低了50%——這是非常大的降幅。”布克說(shuō)道。此外，員工幸福度——根據(jù)每年一度的員工滿(mǎn)意度調(diào)查“Googlegeist Survey”——也有所上升。對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)最好的事情是，新的離職政策具有成本效益。布克表示，如果考慮到這樣做可以節(jié)省招聘成本的因素，那么給新媽媽放五個(gè)月的產(chǎn)假并不會(huì)讓谷歌花很多錢(qián)。

產(chǎn)假的改變是一個(gè)例子，表明POPS部門(mén)是如何幫助谷歌成為美國(guó)最好雇主的。在布克的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌人力資源部門(mén)的運(yùn)作方式更像是嚴(yán)格的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，而不是大多數(shù)人想起人力資源部門(mén)時(shí)所會(huì)想象到的那種令人討厭的“門(mén)廳監(jiān)控者”。POPS部門(mén)的核心是一項(xiàng)復(fù)雜的員工數(shù)據(jù)追蹤計(jì)劃，此舉是為了對(duì)谷歌員工生活的每個(gè)方面都帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)主義的確定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且還有聽(tīng)起來(lái)并不重要的細(xì)節(jié)，如最理想的自助餐廳桌子尺寸和形狀，以及最理想的午餐隊(duì)列長(zhǎng)度等。

在過(guò)去兩年時(shí)間里，谷歌甚至還已經(jīng)聘用了社會(huì)科學(xué)家來(lái)對(duì)這家公司進(jìn)行研究。這些科學(xué)家——他們是所謂“PiLab”(People & Innovation Lab的簡(jiǎn)稱(chēng)，即人力和創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室)團(tuán)隊(duì)的一部分——進(jìn)行了數(shù)十項(xiàng)有關(guān)員工的實(shí)驗(yàn)，目的是回答有關(guān)管理大型公司最好方式的問(wèn)題。公司應(yīng)以怎樣的頻率提醒員工向其401(k)計(jì)劃捐款，以及應(yīng)該使用什么樣的語(yǔ)調(diào)?成功的中層經(jīng)理人是否擁有共同的特定技能，以及公司是否能教會(huì)那些不夠成功的經(jīng)理人同樣的技能?甚至是，經(jīng)理人是否很重要——是否能在沒(méi)有經(jīng)理人的情況下組織一家公司?再舉例來(lái)說(shuō)，如果想要給某人提薪，那么應(yīng)該怎樣做才能使其幸福度最大化?是應(yīng)該向其提供現(xiàn)金獎(jiǎng)金，還是股票?是提高薪水，還是更多的休假時(shí)間?

谷歌人力資源的某些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并不適用于其他公司。在谷歌的大多數(shù)歷史上，這家搜索巨頭一直都具備超高的盈利能力，因此該公司的許多問(wèn)題都是非典型的。也就是說(shuō)，谷歌有能力采取最好的措施來(lái)向其員工提供更多補(bǔ)貼，而不是通過(guò)某種“理想的”方式來(lái)進(jìn)行裁員。不過(guò)，POPS部門(mén)所發(fā)現(xiàn)的一些東西——比如說(shuō)如何培訓(xùn)更好的經(jīng)理人以及如何改良面試程序等——則將適用于其他大多數(shù)公司。在許多科技行業(yè)巨頭——其中很多人都具備很高的盈利能力，也面臨著像谷歌那樣的問(wèn)題——中，只有這家搜索巨頭正試圖以科學(xué)的方式來(lái)對(duì)有關(guān)人力資源的問(wèn)題做出解答。“我們每天都會(huì)做出數(shù)以千計(jì)的人員相關(guān)決定——我們應(yīng)該聘用哪些人員，應(yīng)該給他們什么樣的薪水，應(yīng)該提升哪些員工，應(yīng)該讓哪些人離職。”普拉薩德·塞提(Prasad Setty)說(shuō)道，他是POPS部門(mén)旗下“人員分析”(people analytics)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。“我們正試圖做的事情是，在人員決策方面采取與工程決策相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。我們的使命是讓所有人員決策都有數(shù)據(jù)支持。”

在人力資源方面采取嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于谷歌更廣泛的企業(yè)文化。谷歌的大多數(shù)員工都是工程師，他們要求數(shù)據(jù)支持來(lái)改變自己的行動(dòng)方式。最早的例子之一是POPS部門(mén)為精簡(jiǎn)谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時(shí)間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應(yīng)聘者接受許多面試。“我們的直覺(jué)是，員工對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)代表著一切，因此這家公司中的所有人都應(yīng)可以面試一名應(yīng)聘者。”布克說(shuō)道。

人力資源部門(mén)員工則對(duì)這種方法持懷疑態(tài)度;面試程序不僅會(huì)導(dǎo)致招聘流程放緩，而且還會(huì)損害谷歌在潛在應(yīng)聘者中的聲譽(yù)。因此，現(xiàn)任谷歌人事部門(mén)主管的托德·卡萊爾(Todd Carlisle)在當(dāng)時(shí)進(jìn)行了一項(xiàng)研究，目的是查明一名應(yīng)聘者應(yīng)接受多少次面試。他對(duì)谷歌的數(shù)十種聘用決策進(jìn)行了分析，追蹤面試官在對(duì)一名應(yīng)聘者進(jìn)行面試后對(duì)其給出的評(píng)分。在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)研究后，卡萊爾發(fā)現(xiàn)最佳的“面試率”——也就是應(yīng)聘者的平均得分聚合為最終評(píng)分以后的面試次數(shù)——為四次。“在經(jīng)過(guò)四次面試你以后，”卡萊爾說(shuō)道。“就會(huì)出現(xiàn)收益遞減的效果。”在他提出這些數(shù)據(jù)以后，谷歌的工程師“大軍”被說(shuō)服了。采訪次數(shù)減少，谷歌的聘用流程因此加快。

谷歌的人力資源部門(mén)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多諸如此類(lèi)的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現(xiàn)是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)原本的假設(shè)，那就是你能運(yùn)營(yíng)一家沒(méi)人是其他人上司的公司。POPS部門(mén)作出這種結(jié)論的基礎(chǔ)是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調(diào)查中所得到的評(píng)分，將經(jīng)理人的下屬及上司對(duì)其工作的想法考慮在內(nèi)。當(dāng)分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行對(duì)比時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一種明顯的差別——最好的經(jīng)理人的離職率較低(這意味著離開(kāi)自己團(tuán)隊(duì)的員工人數(shù)較少)，而且這些經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)從許多標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看都擁有高得多的生產(chǎn)力。

“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特(Dilbert)漫畫(huà)會(huì)對(duì)他們的工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗·科索斯基(Jennifer Kurkoski)說(shuō)道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結(jié)果來(lái)讓表現(xiàn)不好的經(jīng)理人變得更好。在對(duì)成功經(jīng)理人從其團(tuán)隊(duì)那里得到的反饋信息進(jìn)行提煉后，研究者將其總結(jié)為八個(gè)重點(diǎn)句。這些重點(diǎn)句聽(tīng)起來(lái)明顯且過(guò)于含糊——“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”，“好的交流者”，“不要微觀管理”，諸如此類(lèi)——但這些重點(diǎn)句行得通：當(dāng)POPS部門(mén)在整個(gè)組織內(nèi)部散播這些事實(shí)，并對(duì)作為目標(biāo)的不成功經(jīng)理人進(jìn)行輔導(dǎo)以后，他們發(fā)現(xiàn)這家公司的管理隊(duì)伍得到了改善。其結(jié)果是，谷歌經(jīng)理人的整體回饋評(píng)分自2009年以來(lái)每年都有所改善。

POPS部門(mén)所發(fā)現(xiàn)的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢(qián)。在2010年中，受經(jīng)濟(jì)衰退以及來(lái)自于其他公司(尤其是Facebook)的競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)的影響，時(shí)任谷歌首席執(zhí)行官的埃里克·施密特(Eric Schmidt)決定給所有谷歌員工提高薪水;而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門(mén)的職責(zé)。這個(gè)部門(mén)進(jìn)行了一項(xiàng)“聯(lián)合調(diào)查”，要求員工在多項(xiàng)薪酬計(jì)劃中選擇最好的。舉例來(lái)說(shuō)，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎(jiǎng)金?

“我們發(fā)現(xiàn)，他們最看重的是基本薪水。”塞提說(shuō)道。“當(dāng)我們提供某種水平的獎(jiǎng)金時(shí)，他們會(huì)把一美元當(dāng)做一美元;但如果你給他們提高基本工資，那么他們會(huì)把一美元當(dāng)做一美元以上，原因是其具有長(zhǎng)期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當(dāng)時(shí)感到萬(wàn)分高興——許多人都說(shuō)，谷歌宣布的這一消息是他們?cè)谶@家公司中供職以來(lái)最開(kāi)心的時(shí)刻，Googlegeist數(shù)據(jù)也顯示那一年的谷歌員工滿(mǎn)意度直線上升。與此同時(shí)，谷歌員工轉(zhuǎn)投其他公司的離職率也有所下降。

POPS部門(mén)還發(fā)現(xiàn)了其他一些不那么重要的事實(shí)：為了推進(jìn)員工向其401(k)計(jì)劃捐款，POPS部門(mén)發(fā)現(xiàn)，向員工發(fā)出許多提醒是最好的;此外，如果在提醒中建議采取“進(jìn)取型的”儲(chǔ)蓄目標(biāo)，那么會(huì)是更好的舉措。如果請(qǐng)求一名員工向其退休計(jì)劃貢獻(xiàn)8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會(huì)傾向于貢獻(xiàn)更多——即使他負(fù)擔(dān)不起8000美元，還是會(huì)比在谷歌建議其貢獻(xiàn)2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問(wèn)題，研究人員發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊(duì)列長(zhǎng)度應(yīng)該是三到四分鐘——這一時(shí)間長(zhǎng)度足夠短，能讓人們不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間;同時(shí)又足夠長(zhǎng)，能讓他們結(jié)識(shí)新朋友。桌子應(yīng)該夠長(zhǎng)，因此彼此之間原本互不相識(shí)的員工會(huì)被迫聊天。在進(jìn)行一次實(shí)驗(yàn)以后，谷歌發(fā)現(xiàn)在自助餐廳中將8英尺的盤(pán)子與12英尺的盤(pán)子放在一起，能鼓勵(lì)員工吃更健康的食品。