0.從巔峰到谷底。

對諾基亞而言，似乎只是轉(zhuǎn)瞬間的事。

再過3年，它就將迎來上市100周年，成立150周年。

這家在赫爾辛基股票交易市場最早上市的公司，從1996年到2011年第二季度，一直穩(wěn)坐全球手機市場份額頭把交椅。

而正是這家百年老店，日前宣布明年上半年將從德國法蘭克福證券交易所退市。

此前，它已經(jīng)陸續(xù)從倫敦、巴黎、斯德哥爾摩證交所退市。

至此，諾基亞的最后資本陣地，只剩美國和“老家”芬蘭。

在《華爾街日報》評選出的2012年即將消失的品牌中，這個曾經(jīng)穩(wěn)坐全球頭把交椅的通信業(yè)巨頭，穩(wěn)居第一。

這家曾站在世界之巔的公司，怎么就敗了？

1.戰(zhàn)術(shù)之誤

只專注市場份額,不創(chuàng)新

差不多10年前，諾基亞推出了現(xiàn)代意義上的移動電話。1998年，它歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機制造商；在 Interbrand最有價值品牌榜上，它以第11名排在萬寶路后面。到2000年4月，它的市值高達2500億美元，是所有歐洲公司的市值冠軍。

赫爾辛基經(jīng)濟和工商管理學(xué)院的教授對于它的成功這樣表述：諾基亞在1990年代的驚人成功，遵循的正是通用汽車在1920年代開創(chuàng)的原則市場細分，擁抱最新科技趨勢，為促使顧客重復(fù)購買而進行品牌管理。

成功并不是一份美差。諾基亞曾經(jīng)一度迅速成為行業(yè)的龍頭企業(yè)。一旦坐到了這個位置，它就開始變得自鳴得意。它似乎忘了創(chuàng)新的重要性。

在首席執(zhí)行官康培凱的任期內(nèi)，諾基亞關(guān)注更多的是擴大市場份額，而不是打造出能夠真正吸引顧客的創(chuàng)新產(chǎn)品。公司堅持認為，手機的主要用途就是打電話。它沒有意識到，手機的重要作用還包括查郵件、找餐廳以及更新Twitter信息。

于是，諾基亞讓一些后起之秀鉆了空子：

2007年6月上市的iPhone重新定義了整個手機業(yè)的規(guī)則；基于Google 安卓系統(tǒng)的手機在2008年10月正式推出，僅18個月就成為智能手機里增長最快的平臺。

現(xiàn)在輪到諾基亞成為商學(xué)院的負面案例了。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，在今年第一季度，諾基亞全球市場份額由去年同期的30.6%跌至25%，創(chuàng)14年新 低。iPhone剛上市時，諾基亞在全球智能手機份額達50%，如今降至24%。過去4年里諾基亞市值縮水75%，后起的智能手機制造商HTC如今市值都 比其多逾百億美元。

2.策略之失

過于迎合消費者不開放

長期稱霸讓諾基亞考慮問題時很容易從自身出發(fā)，看不到挑戰(zhàn)者。

今年早些時候，諾基亞CEO艾洛普在芬蘭小鎮(zhèn)薩羅的諾基亞工廠發(fā)表演講時，問員工多少人有iPhone或安卓手機，舉手者寥寥無幾。這令他不滿，艾洛普自己一直會隨身攜帶競爭對手的手機，他希望員工也能做到知己知彼。

知易行難。

外界常把諾基亞對競爭激烈態(tài)勢的無動于衷解讀為大公司的傲慢心態(tài)使然。但諾基亞內(nèi)部則認為這是一種忽略性的自滿感，而非傲慢自大的自滿感。

但這種忽略并非簡單的為成功所累。面對挑戰(zhàn)，本能性否認現(xiàn)實的特性并非諾基亞獨有。不過，對多年來以易用性招牌征服全球消費者的它來說，一下子站在用戶體驗的對立面，的確很難接受。[!--empirenews.page--]

一個著名的例子是早在蘋果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品，但內(nèi)測表明消費者并不是很喜歡。這種迎合消費者需求，而不是去創(chuàng)造需求的心態(tài)使得諾基亞在很長時間內(nèi)都對市場的變化不以為然。

多年來諾基亞在設(shè)計方面的理念是，想方設(shè)法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿足用戶的要求。

這種“更好地滿足消費者需求”的設(shè)計思想，對于改良性的產(chǎn)品可能是有用的，但當社會需要全新的、具有多種效能的移動終端的時候，當移動互聯(lián)網(wǎng)時代快速來臨的時候，用戶需要的不是改良性的設(shè)計，而是革命性的創(chuàng)新。

顯然，這一因循傳統(tǒng)的設(shè)計方式，無法創(chuàng)造令用戶“喜出望外”的產(chǎn)品。

當然如果不是蘋果的出現(xiàn)，諾基亞本著追求的是功能實用和耐用性，并提供豐富的產(chǎn)品線供選擇，也許還不會輸?shù)媚敲磻K。

來看看蘋果，只有那么幾代手機，它也沒有太多地考慮消費者打電話是不是方便、按鍵是不是方便，也沒有因用戶群體的差異而專門開發(fā)少兒版、學(xué)生版、老年版、娛樂版，但這并沒有妨礙它的熱銷。

3.平臺之敗

固守塞班的系統(tǒng)不聯(lián)盟

諾基亞業(yè)績下滑，還與它固守塞班操作系統(tǒng)有著直接的關(guān)系。

不可否認，多年來塞班系統(tǒng)一直占據(jù)智能系統(tǒng)的市場霸主地位，系統(tǒng)能力和易用性等各方面得到市場和手機用戶們的廣泛認可。

轉(zhuǎn)變發(fā)生在2007年11月，Google與30多家業(yè)內(nèi)企業(yè)成立開放手機聯(lián)盟，共同開發(fā)安卓開源移動平臺，爭取把手機打造成功能強大的移動計算機。

出于自身利益的考慮，當時諾基亞并沒有參與這樣的聯(lián)盟。當時甚至有不少分析人士認為，隨著塞班走向平臺性的整合和開放，在手機操作系統(tǒng)上作為新生力量的蘋果和Google都可能受到?jīng)_擊。

3年后這場巨頭博弈的大戲卻走向了另一面。

iPhone手機和安卓操作系統(tǒng)的崛起，終結(jié)了塞班一家獨大的格局。并且，相比于新生的iPhone和安卓，塞班則像一頭負重的老牛，不僅使諾基亞寸步難行，更使其陷進泥潭之中，面對iPhone和安卓的圍追堵截，它幾乎沒有防守和還手能力，諾基亞因此流失大量用戶。

諾基亞長期壟斷塞班系統(tǒng)，源代碼也不公開，這使得不少商家無法了解其內(nèi)部的構(gòu)成，致使開發(fā)新的應(yīng)用功能出現(xiàn)瓶頸。而安卓系統(tǒng)的最大優(yōu)勢正好在于開放性、免費性。三星、摩托羅拉等終端廠商都在采用安卓系統(tǒng)，以此開發(fā)出個性化﹑差異化的功能。

在其他操作系統(tǒng)都開始變得越來越開放與靈活的時候，塞班卻依舊是封閉的狀態(tài)，并在技術(shù)上也開始落后。諾基亞當初的決定最終砸了自己的腳。

有分析人士認為，塞班淪落到今天這種局面，諾基亞負有不可推卸的責任。

塞班具有悠久的歷史和龐大的用戶基礎(chǔ)，諾基亞具有雄厚的科研創(chuàng)新實力，如果諾基亞以前有較強的危機意識，能夠不斷推陳出新，那iPhone和安卓要戰(zhàn)勝塞班，還是有較大難度，至少能夠保證塞班不會被打得像今天這樣落花流水。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，自今年第一季度以來，塞班操作系統(tǒng)份額已從48%降至23%。與此相對，第三季度終端市場安卓系手機銷量占智能機市場銷量的58%。報 告解釋稱，這是由于近一年內(nèi)諾基亞鮮有賣座機型上市，且來自品牌的負面影響不斷。諾基亞三季報也顯示，其總營收較去年同期下滑13%，凈虧損達6800萬 歐元，智能手機銷量更是直降39%。[!--empirenews.page--]

4.管理之傷

人事調(diào)動調(diào)整頻繁不穩(wěn)定

2010年9月21日，接任諾基亞CEO職務(wù)，來自微軟的前高管埃洛普曾一度被認為是混到諾基亞里的“無間道”。在與微軟聯(lián)姻之后，至少有數(shù)十位高管表示了反對甚至憤怒，芬蘭總部員工游行絡(luò)繹不絕。

“諾基亞的層級管理、匯報制度非常嚴格，往往一個小會就要牽動幾個部門來完成，郵件上報、層層審批等待的時間往往會大于執(zhí)行的整個過程。”諾基亞中國一位剛剛?cè)肼毜膯T工告訴記者。

諾基亞前設(shè)計主管亞當·格林菲爾德認為，諾基亞的高管太滿足于自己的硬件。

一位諾基亞高管抱怨，諾基亞太過重視設(shè)計和用戶開發(fā)，但工程才是公司重點。

后院起火，前院加油。管理層數(shù)次更迭。

事實上，埃洛普在上任后并沒有進行大面積人事調(diào)整，但帶來的震動卻翻天覆地。先是執(zhí)行副總裁、智能手機業(yè)務(wù)負責人安西·凡約基宣布離職，英國及愛爾蘭地區(qū)總經(jīng)理馬克·洛蘭掛印引退。隨后，諾基亞2010年10月宣布在全球范圍內(nèi)最高裁員1800人。

而被埃洛普看作“福地”，裁員風潮并未肆過的中國市場也發(fā)生不良反應(yīng)。2010年年底，諾基亞副董事長鄧元鋆突然辭職加盟AMD。2011年6月1日，大中國、韓國及日本區(qū)高級副總裁梁玉媚上任不到半年便離去。

不同背景，不同戰(zhàn)略。每經(jīng)歷一次人事變動或戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)動的都是龐大且縱深復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，苦難重重的諾基亞已經(jīng)再也“傷不起”了。