全球手機(jī)龍頭諾基亞(Nokia)從微軟挖角，聘請艾洛普(StephenElop)擔(dān)任CEO，一上任就停止諾基亞自行研發(fā)的手機(jī)平臺，轉(zhuǎn)投向微軟WindowsPhone，引發(fā)信仰“技術(shù)至上”諾基亞員工不滿，艾洛普隨后寫下這封信“燃燒的平臺”。李瑞華認(rèn)為此信有三大特色：一、開頭故事貼切傳達(dá)出諾基亞危機(jī);二、以關(guān)鍵數(shù)字清楚描述出諾基亞喪失競爭力;三、直接回應(yīng)員工質(zhì)疑，并提出解決方案。

諾基亞告急信內(nèi)容如下：

大家好。

有這樣一個故事，有一個人在北海的石油平臺上工作，一天晚上被一聲爆炸巨響驚醒，整個石油平臺都著火了，他瞬間被火焰包圍。穿過濃煙和熱氣，他勉強(qiáng)走出混亂，走到了平臺邊緣。當(dāng)他從平臺上往下看時，看到的只有黑暗、冰冷、令人生畏的大西洋海水。

火焰不斷靠近他，他必須在幾秒內(nèi)反應(yīng)。他可以站在平臺上被熊熊大火燒死。或者，他可以從30米高的平臺上跳進(jìn)冰冷的海水里。他站在一個“燃燒的平臺”上，并且他必須做出選擇。

他決定跳。這事出乎意料。在一般情況下，他從未想過要跳進(jìn)冰冷的海水。但當(dāng)時并非一般情況，他的平臺著火了。他跳進(jìn)海水，活了下來。獲救之后，他表示“燃燒的平臺”讓他的行為發(fā)生了急劇變化。

解讀：以故事比喻企業(yè)面臨生死存亡抉擇，唯有拋棄舊行為模式才能生存

我們也站在一個“燃燒的平臺”上，我們必須決定如何改變我們的行為。

今天，我要分享一下我的理解和我的信念。

我認(rèn)為我們正站在一個燃燒的平臺上。并且我們面臨著多處爆炸，我們面臨著多個熱點(diǎn)，讓我們周圍的大火更加猛烈。

比如來自競爭對手的強(qiáng)大熱能，其速度之快超乎想象。蘋果(Apple)重新定義智能型手機(jī)、吸引開發(fā)者到一個封閉而又無比強(qiáng)大的生態(tài)圈，顛覆了市場。

2008年，在300美元以上的手機(jī)中，蘋果市占率為25%;到2010年增加到61%。2010年第四季的獲利年成長率達(dá)到了78%。蘋果證明，只要設(shè)計(jì)出色，消費(fèi)者就愿意購買體驗(yàn)絕佳的高價手機(jī)，開發(fā)者也愿意為其開發(fā)應(yīng)用。蘋果顛覆了市場，現(xiàn)在蘋果統(tǒng)治著高端市場。

以數(shù)據(jù)證明競爭對手在高中低階市場的領(lǐng)先，形塑危機(jī)感

然后是Android。在大約兩年的時間里，Android平臺吸引了應(yīng)用開發(fā)者、服務(wù)提供者和硬件廠商。Android從高端入門，目前正在贏得中端市場，并且很快他們會轉(zhuǎn)向一百歐元以下的手機(jī)。Google已經(jīng)成為一股舉足輕重的力量，在核心中融入了大量業(yè)內(nèi)創(chuàng)新。

以數(shù)據(jù)證明競爭對手在高中低階市場的領(lǐng)先，形塑危機(jī)感

我們再來看看低端市場。2008年，聯(lián)發(fā)科技(MediaTek)開始提供全套的手機(jī)芯片組參考設(shè)計(jì)，這讓中國深圳的廠商可以快速生產(chǎn)手機(jī)。目前全球三分之一以上的手機(jī)來自這個生態(tài)圈，侵蝕了我們在新興市場的份額。

以數(shù)據(jù)證明競爭對手在高中低階市場的領(lǐng)先，形塑危機(jī)感

競爭對手在我們的市占率上放火，那么諾基亞在做什么呢?我們落后了，我們錯過了重大趨勢，我們浪費(fèi)了時間。當(dāng)時我們認(rèn)為我們的決定是對的;但是事后我們才發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)落后幾年時間。

2007年第一支iPhone問世，而我們目前還沒有一款與之相媲美的手機(jī)。Android剛剛出現(xiàn)兩年多，但本周他們的智能型手機(jī)銷量超越了我們。難以置信。

我們諾基亞內(nèi)部有一些天才的創(chuàng)新，但我們沒有將其迅速推向市場。我們曾認(rèn)為MeeGo(編按：諾基亞與英特爾共同研發(fā)的行動操作系統(tǒng))可能會成為一個贏得高端手機(jī)市場的平臺。但是，以目前的速度，到2011年年底，我們或許只能推出一款MeeGo手機(jī)。

在中端市場我們有賽班(編按：Symbian，諾基亞自行研發(fā)的手機(jī)平臺)。事實(shí)證明賽班在北美等領(lǐng)先市場沒有競爭力。此外，也證明賽班無法滿足使用者源源不斷的需求，是一個越來越不佳的開發(fā)環(huán)境，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)速度變慢，在扯硬件平臺的后腿。所以，如果我們還像以前那樣，我們將更加落后，而我們的競爭對手將更加領(lǐng)先。

正面回應(yīng)放棄自行研發(fā)的手機(jī)平臺的理由，向員工釋疑

在低端市場，中國貼牌廠商開發(fā)手機(jī)的速度十分驚人，用一名諾基亞員工半開玩笑的話說，還不到制作一個幻燈片演示稿的時間。他們更快、更便宜，他們正在挑戰(zhàn)我們。

真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們?nèi)匀涣?xí)慣于采用針對不同價格市場推出不同手機(jī)的戰(zhàn)略。

設(shè)備之戰(zhàn)現(xiàn)在已經(jīng)成為生態(tài)圈之戰(zhàn)，生態(tài)圈不僅包括硬件和軟件，而且還包括開發(fā)者、應(yīng)用、電子商務(wù)、搜索、社交應(yīng)用、位置服務(wù)、統(tǒng)一通信等內(nèi)容。我們的競爭對手并不是靠設(shè)備奪取我們的市場份額;他們靠的是一個完整的生態(tài)圈。這意味著我們不得不決定如何創(chuàng)建、催生或加入一個生態(tài)圈。

這段提醒員工環(huán)境已變，過去的策略已不可行，必須換腦袋

這是我們需要做出的決定之一。與此同時，我們已經(jīng)失去了市占率，失去了用戶的青睞，失去了時間。

諾基亞的消費(fèi)者偏愛度在全球下滑。在英國，諾基亞品牌偏愛度已經(jīng)降至20%，2011年下降了8個百分點(diǎn)。這意味著只有五分之一英國人更喜歡諾基亞手機(jī)。

以數(shù)據(jù)證明諾基亞競爭力的衰退，必須改變

諾基亞在其它市場也日益式微，包括諾基亞的傳統(tǒng)地盤：俄羅斯、德國、印尼、阿聯(lián)酋等。

我們是如何走到今天這一步的?為什么當(dāng)世界不斷進(jìn)步時我們卻落在后面?這是我努力想搞清楚的。我想至少部分原因在于我們諾基亞的內(nèi)部態(tài)度。當(dāng)我們的平臺熊熊燃燒時，我們火上澆油。我們一直缺乏責(zé)任感和領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)公司走過這些變革時代，我們有過一系列失誤，我們創(chuàng)新的速度一直不夠，我們?nèi)狈?nèi)部合作。

諾基亞，我們的平臺正在熊熊燃燒。

我們正在尋找出路，一條可以重建市場領(lǐng)導(dǎo)地位的路。當(dāng)我們在2月11日分享新戰(zhàn)略時，那將是變革公司的重大舉措。但我相信，齊心協(xié)力，我們能夠面對前面的挑戰(zhàn)。齊心協(xié)力，我們可以選擇塑造未來。

燃燒的平臺讓站在平臺上的人改變了自己的行為，做出大膽、勇敢的決定，邁向未知的未來。他活了下來，有機(jī)會講述自己的經(jīng)歷。現(xiàn)在，我們也有一個絕佳的機(jī)會去做類似的事情。