曾經(jīng)看到過這樣一個(gè)故事：在日本，有很多漁民每天都出海捕鰻魚，但是因?yàn)榇撔?，等回到岸邊的時(shí)候，鰻魚也基本死的差不多了。當(dāng)然，死魚也賣不上好價(jià)錢?？墒?，卻有一位老漁民每次回來時(shí)捕的鰻魚都活蹦亂跳的，因此，也賣出了好價(jià)格，很快就成了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)富翁。其他的漁民都不理解，船艙和捕魚的工具都一樣，憑什么他的鰻魚就不會(huì)死呢？這個(gè)漁民臨死前才把秘密透露給他的兒子，原來他在裝鰻魚的船艙里放了一些鯰魚。鰻魚和鯰魚天生好斗，鰻魚為了對(duì)抗鯰魚而拼命反抗，它們的生存本能被充分地調(diào)動(dòng)起來，所以大多能活下來。而其他人的鰻魚呢？知道等待它們的只有死路一條，所以，也就坐以待斃了。

    類似的故事還有一個(gè)：曾經(jīng)有一個(gè)牧羊人，他放牧的羊群經(jīng)常會(huì)死掉一些羊，無論他采取怎么樣的措施，每年還是總要死去一些，為此，他請(qǐng)教一個(gè)朋友，朋友告訴他，不妨引進(jìn)幾只狼試試，他聽從了朋友的建議，沒有想到的是，羊的死亡率大大降低了，為什么在羊群里放進(jìn)幾只狼，就可以有效阻止羊的死亡呢？原來，羊和狼是天敵，當(dāng)狼進(jìn)入羊群后，羊?yàn)榱嘶蠲?，就?huì)拼命地奔跑，在跑的過程中，激發(fā)了自身的生命力、免疫力，從而增大了自身的活性，減少了自然死亡率。

    這兩個(gè)故事說明什么呢？其實(shí)，它們告訴我們同一個(gè)道理，那就是如何才能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力，如何才能避免下屬“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”，如何才能有效激發(fā)下屬的斗志，而避免成為“休克魚”。那么，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者，如何才能有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力呢？

必須避免團(tuán)隊(duì)成員成為“溫水里的青蛙”

    很多企業(yè)的營銷管理者，經(jīng)常告訴筆者這樣一個(gè)事實(shí)，他的下屬?zèng)]有激情，他的下屬“老態(tài)龍鐘”，他的團(tuán)隊(duì)處于“亞健康”狀態(tài)等等，其實(shí)，如果管理者忽略了對(duì)下屬的管理與激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員就很容易成為“溫水里的青蛙”的：悠哉地過著日子，得過且過，感覺不到外在的威脅?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想保持活力，就必須要避免下屬成為“溫水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他們會(huì)慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驅(qū)動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)也會(huì)慢慢地失去戰(zhàn)斗力。因此，作為企業(yè)的高層管理者，就必須在團(tuán)隊(duì)“疲軟”之前，適時(shí)引入一些“狼”進(jìn)來，從而讓一些“休眠”的員工“醒來”。比如，可以通過引入具有“狼性”的新員工進(jìn)來，這些“空降兵”或者“外來人”就有可能會(huì)成為他們潛在的威脅，從而讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，為團(tuán)隊(duì)注入“新鮮血液”，從而保持團(tuán)隊(duì)持久的活力。

團(tuán)隊(duì)必須導(dǎo)入競爭機(jī)制

    一個(gè)調(diào)味品公司的總經(jīng)理告訴筆者，他們公司對(duì)于車間工人，曾經(jīng)采取了類似吃大鍋飯的固定工資制，結(jié)果，大家都不愿意多干活，偶爾有時(shí)生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不樂意，甚至還有的以請(qǐng)假來逃避，為此，他苦惱不已。后來，他變換了薪酬考核方式，變固定工資制為計(jì)件工資制，充分體現(xiàn)多勞多得，對(duì)裝卸車的工人也采取了這種方式，結(jié)果，讓人欣慰的一幕出現(xiàn)了，很多工人再也不用催著去上班了，他們加班加點(diǎn)，甚至利用休息時(shí)間，幫著裝車、卸車，生產(chǎn)效率得到了很大的提高。其實(shí)，這位總經(jīng)理就是采取了引入競爭機(jī)制的原則，旨在讓大家互相趕超，并讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”，就一定要引入競爭機(jī)制，讓大家在一個(gè)平臺(tái)上體現(xiàn)能者多勞，能者多得，多勞多得等。

巧妙激勵(lì)，激發(fā)活力

    團(tuán)隊(duì)沒有競爭，就沒有活力。團(tuán)隊(duì)要想有活力，還必須要巧妙激勵(lì)。激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過多用正激勵(lì)，少用負(fù)激勵(lì)的方式，來最大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性，通用汽車公司的前CEO韋爾奇，曾經(jīng)總結(jié)出激發(fā)下屬的“活力曲線”，他把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對(duì)這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵(lì)；活力員工，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)；余下的10%是落后員工，對(duì)他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。“韋爾奇活力曲線”其實(shí)就管理的本質(zhì)來講，是抓兩頭放中間，即抓先進(jìn)和后進(jìn)，以此來帶動(dòng)中間。筆者在一家集團(tuán)企業(yè)做管理時(shí)，每月都會(huì)讓一些做的優(yōu)秀的營銷人員上臺(tái)介紹他成功的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)，也讓個(gè)別做的差的員工也上臺(tái)分享他失敗的經(jīng)歷，通過樹立正反榜樣，來激發(fā)大家趕先進(jìn)，避教訓(xùn)，讓大伙都能不斷地提高。