著名的汽車大王帕爾柏剛開(kāi)辟自己的汽車代理業(yè)務(wù)時(shí)，曾為自己的公司聘請(qǐng)了一位大汽車制造公司的管理人來(lái)負(fù)責(zé)汽車的統(tǒng)銷業(yè)務(wù)。對(duì)于汽車來(lái)說(shuō)，這位管理人的知識(shí)足以去當(dāng)一名大學(xué)教授。但遺憾的是，這位管理人對(duì)汽車的銷售，銷售人員的管理如何控制不必要的銷售費(fèi)用，營(yíng)銷策略方面的知識(shí)一竅不通。由于他來(lái)自生產(chǎn)廠家，習(xí)慣于汽車生產(chǎn)管理，對(duì)如何與廠方據(jù)理力爭(zhēng)，抓到暢銷車的貨源缺乏見(jiàn)地，最終使帕爾柏希望落空。后來(lái)，他另聘一位善于經(jīng)營(yíng)懂銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨(dú)特的見(jiàn)解，更注意費(fèi)用的核算，使帕爾柏的公司蒸蒸日上。隨著公司精力的發(fā)展，公司內(nèi)部都要增添些新鮮血液。但如果所接受的血型不對(duì)，就無(wú)法使公司充滿活力。反之，極大的影響公司發(fā)展，甚至使公司病危。故此，管理者若能走出以下幾個(gè)誤區(qū)，用人就會(huì)變得簡(jiǎn)單許多。

1． 專家誤區(qū)
為了保證招聘質(zhì)量，管理人可能會(huì)組織一批由各種專家如人力資源專家，心理測(cè)試專家，專業(yè)技術(shù)人員等等組成招聘隊(duì)伍，這些專家可謂是精兵強(qiáng)將，但在招聘方面也許并不頂用，因?yàn)榫唧w崗位需要什么樣的角色，他們并不會(huì)十分清楚。因此，管理人要請(qǐng)一些行家里手來(lái)評(píng)判，請(qǐng)熟悉崗位的人來(lái)招聘新人。

2． 文憑誤區(qū)
文憑與學(xué)歷的確可以代表或說(shuō)明一個(gè)人的文化水平，但不能把文憑，學(xué)歷看得過(guò)于神圣，過(guò)于絕對(duì)。因?yàn)閷W(xué)歷，文憑并不等于知識(shí)，文憑，知識(shí)也不等于才能。知識(shí)，才能更不等于貢獻(xiàn)。

3． 精英誤區(qū)
有人說(shuō)，一個(gè)諸葛亮是偉大的，但三個(gè)諸葛亮就很難說(shuō)了。這與三個(gè)臭皮匠，湊個(gè)諸葛亮，正好相反。因?yàn)榫奂瘋ゴ笕宋锊⒎蔷湍芙M成偉大小組。即把所以單個(gè)令你滿意的人的人放在一起并不一定會(huì)做出令你滿意的工作。一個(gè)好的小組，必須是你擅長(zhǎng)這方面，他精通那方面，各有長(zhǎng)短，將他們一起才能變成面面都行的好小組。如同一個(gè)好的樂(lè)隊(duì)，吹，拉，彈，唱都有，再加一個(gè)會(huì)指揮的，就可演奏出好的樂(lè)章。如果一個(gè)小組，都是精英，如同滿盤象棋都是車，風(fēng)面就兌，工作是無(wú)法開(kāi)展的。管理人在招聘人才時(shí)，不要指望個(gè)個(gè)頂呱呱，更不要將同類型的人才湊合在一起，關(guān)鍵是要長(zhǎng)短搭配，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

4．“經(jīng)驗(yàn)，直覺(jué)，測(cè)驗(yàn)”誤區(qū)
直覺(jué)，經(jīng)驗(yàn)，測(cè)驗(yàn)固然重要，但不可過(guò)分依賴。因?yàn)闉E用的測(cè)試也許不能提供準(zhǔn)確的信息，反而屯被試者的實(shí)際能力。如有些理想人格的模式可以構(gòu)筑心理學(xué)家心目中的某種幻想，但對(duì)實(shí)際工作并無(wú)多大意義。

總之，這里的種種誤區(qū)只是給管理人給提個(gè)醒，時(shí)刻預(yù)防陷老套子，要敢于向傳統(tǒng)模式挑戰(zhàn)，做出招聘新人的榜樣，才能夠適應(yīng)新時(shí)代招人的潮流，做新時(shí)代的領(lǐng)頭人。