已故的百貨業(yè)之父約翰沃納梅克，曾說過一句發(fā)人深省的話，“我知道在廣告上的投資，有一半是沒有用的，但問題是我根本不知是哪一半無效”。這個懸而未決長達逾80年的疑問，終于在此時拜大數(shù)據(jù)分析所賜，可望獲得解答。

善用大數(shù)據(jù)技術(shù)與智能數(shù)字廣告牌，有助于實體門店經(jīng)營者，精細(xì)分析其營銷活動的投資效益，借此擬定可望帶動業(yè)績增長的有效方案。

先以一個看起來似乎與零售業(yè)無關(guān)的例子，作為本文的切入點。眾所周知，經(jīng)營照相機裝置的制造商，近年來營運處境愈來愈慘淡艱辛，甚至有些業(yè)者瀕臨難以維生之窘狀，如果單從此一現(xiàn)象來解讀，很容易讓人驟下定論，便是消費者的拍照需求減少了。

真相是如此嗎?但事實上，消費者的拍照需求不僅絲毫未減，相較于過去，更呈現(xiàn)爆增之勢，否則每年怎么會有高達上百億張的新增相片?

既然如此，相機供貨商不但沒有大發(fā)利市，反倒逐年蕭條，原因為何?答案是用戶的行為模式改變了，多數(shù)人已改用智能手機拍照，對于傳統(tǒng)相機的倚賴度，因而降至低點。

今時今日，零售業(yè)所面對的考驗，何嘗不是如此?先讓我們看一些數(shù)據(jù)，根據(jù)Business Insider在2014年所做的統(tǒng)計報告顯示，美國主要零售業(yè)的實體店營收年增率為負(fù)6%;一向頗負(fù)盛名的美國邦諾書局，在2014年期間大舉關(guān)閉高達226間實體門店;同樣在過去富含競爭力的美國GAP服飾店，2014年關(guān)店數(shù)高達189個;而在百貨業(yè)，以往總是有不錯經(jīng)營績效的美國連鎖零售百貨店J.C. Penney Company，旗下也有多達33處據(jù)點，在2014年間吹起熄燈號。

零售業(yè)受電商沖擊?　絕非必然宿命!

當(dāng)然，以上令人不勝唏噓的景況，并非意謂著美國、甚至全球消費者，突然之間變得不喜愛購物了，而是隨著第三平臺世代的來臨，在潛移默化的過程中，也自然而然地改變了消費習(xí)性，意即有愈來愈多的消費者，將電子商場列為優(yōu)先滿足購物需求的標(biāo)的，在這個排擠效應(yīng)下，廣大消費者對于實體商店的倚賴程度，也如同“照相機 vs. 智能手機”的發(fā)展脈絡(luò)，呈現(xiàn)急遽下滑之勢。

順著這般趨勢推演，似乎意謂著兩件事可能發(fā)生。首先，傳統(tǒng)的零售業(yè)者自知陷于劣勢，因而決定大舉改弦易轍，將原本偏重門店經(jīng)營的核心策略，進行180%大轉(zhuǎn)彎，轉(zhuǎn)而將眾多資源投注于發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，連帶縮減門市業(yè)務(wù)規(guī)模;另一種模式，傳統(tǒng)的零售業(yè)者在飽受新興電商業(yè)者襲擊之余，冷靜地分析彼此間的利弊得失，設(shè)法進行門店再造重整，借此進一步強化門店的先天優(yōu)勢，有效填補虛擬通路不足以滿足消費者需求的缺口。

在對岸，有兩家原本營運績效相去不遠(yuǎn)的大型電器連鎖通路業(yè)者，因為有感于近年來電商業(yè)者步步進逼，唯恐營運優(yōu)勢被一點一滴消弭殆盡，于是決定大刀闊斧推動改善。其中一家企業(yè)，將資源大幅提撥至電子商務(wù)事業(yè)，期盼與新興電商業(yè)者正面對壘、互別苗頭，另一家企業(yè)則采取截然不同的做法，反倒是回歸基本面，積極改善門店，并不斷引進新的技術(shù)方案，以期精準(zhǔn)分析門店投資效益，并從當(dāng)中發(fā)現(xiàn)亟待補強的地方，持續(xù)尋求突破之道。

結(jié)果幾來下來，決定大舉投資電商業(yè)務(wù)的業(yè)者，幾年下來營收依然頹靡不振，至于決定積極改善門店，即使表面看來并不顯眼花俏，但細(xì)究其個中做法，卻不時可見時下備受矚目的大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)感測等智慧科技，終究如愿將傳統(tǒng)門市更易于貼近顧客需求、提供客制化個性務(wù)的先天優(yōu)勢，發(fā)揮到淋漓盡致，導(dǎo)致營運績效節(jié)節(jié)攀升;一來一往之間，兩家原本旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，竟因為走的方向不同，所以一入天堂、一墜地獄，再回頭已百年身，由此可見，傳統(tǒng)零售業(yè)者如何把事情做對，讓自己蛻變?yōu)楦缓偁幜Φ闹悄芰闶凵?，著實需要多加斟酌，起碼可以肯定的是，只是轉(zhuǎn)向做電子商務(wù)，不僅稱不上智能零售，而且可能因為進退失據(jù)，落得實體、虛擬兩頭皆空。

在這里，我們暫且先不談那家大舉擴張電商業(yè)務(wù)的公司，為何招致失敗命運，轉(zhuǎn)而看看另一家營運績效有明顯起色的企業(yè)，為何能夠在眾多電商業(yè)者夾擊下突圍勝出。

援引科技元素　大幅提升門店經(jīng)營績效

這家成功的企業(yè)，做的第一件事便是投入門店再造，姑且不論執(zhí)行細(xì)節(jié)為何，但其發(fā)展到某一階段，該公司就遭遇了一個問題。只因為早先除了看同店銷售比數(shù)據(jù)外，其實缺乏更為精細(xì)的投資效益分析工具，且難以復(fù)制成功經(jīng)驗，所以即使當(dāng)下業(yè)績呈現(xiàn)成長態(tài)勢，并不代表未來能繼續(xù)成功(因為沒能厘清賴以驅(qū)動成長的因子，也就無從保持優(yōu)勢)，就算有幸持續(xù)增長，也很擴大增長幅度。

有鑒于此，這家企業(yè)決定引進外部供貨商提供的門店大數(shù)據(jù)解決方案，期望能借此針對客流，進行更為精準(zhǔn)的監(jiān)控分析，有效測量門店營銷活動績效。據(jù)悉該公司投入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的主要著眼點，其實就是為了讓營運指標(biāo)變成可被數(shù)量化，而不只是憑借眼前川流不息的人潮表象，或是一段時期后才能蓋棺論定的財務(wù)報表，因為其經(jīng)營高層一直有所疑惑，譬如某個大檔期，其嚴(yán)陣以待并推出對應(yīng)營銷活動，結(jié)果看起來成果不錯，確實吸引眾多客流，但整體銷售數(shù)據(jù)，卻與前一度同樣檔期的表現(xiàn)相去不遠(yuǎn)，甚至還略呈下滑，若不追根究底，唯恐任由一堆營運盲點持續(xù)存在，影響此后獲利表現(xiàn)。

他們決定推動大數(shù)據(jù)分析后，所做的第一個動作，便是架設(shè)智能數(shù)字廣告牌，以期巨細(xì)靡遺地搜集所有可能用到的資料，以便于精準(zhǔn)測量營銷活動前后的變化，其量測項目含括了客流增減、新客/常客比、回訪周期、駐留時間、每小時人流數(shù)、移動裝置廠牌分析;除此之外，也積極進行單日比、三日比、單周比、單月比、同店比、跨店比等眾多統(tǒng)計分析。

歷經(jīng)一輪數(shù)據(jù)挖掘，果真讓主管看出一些端倪。比方說，某門店在一個熱門檔期，呈現(xiàn)客流成長、但業(yè)績下滑的詭異現(xiàn)象，該公司便深入剖析，究竟在哪些樓層、哪些柜位，出現(xiàn)了來客人數(shù)眾多，銷售數(shù)據(jù)卻無明顯起色的現(xiàn)象?而出現(xiàn)此類狀況的樓層，又是哪些商品「中看不中用」?意即走訪的人潮不少，實際買單的頻率卻很低。

有了上述發(fā)現(xiàn)后，該零售業(yè)者即能做出判斷，對于各類商品的票房潛力高低，已有初步掌握，旋即試著針對可能熱賣的商品，加強相關(guān)信息的露出，以及配套營銷方案的運用，果真在短期間內(nèi)，得以展現(xiàn)不俗成效。

在此之后，這家零售業(yè)者乘勝追擊，不論當(dāng)下檔期熱門與否，均套用此一成功模式，持續(xù)性進行數(shù)據(jù)挖掘，且隨著一次次的嘗試與淬煉，亦使得操作手法更加細(xì)膩而有效;因此，該公司目前已能針對門店管理及營銷人員，隨時提供立即而有效的管理數(shù)據(jù)庫，不斷去蕪存菁、優(yōu)化移動方案，終至促使銷售業(yè)績持續(xù)走高，堪稱是零售業(yè)界的營銷活動典范與標(biāo)竿。

深究其間最讓人拍案叫絕的一環(huán)，即是妥善運用大數(shù)據(jù)分析成果，掌握消費者行為，繼而借助智慧廣告牌，隨時依據(jù)來客自動決定播放內(nèi)容，觸發(fā)顧客當(dāng)下的采購意愿，甚至進一步掌握不同品類的交叉商機，讓顧客不僅愿意買，而且買得更多，無怪乎屢屢開出銷售紅盤。