一兩年來，正在經(jīng)歷深刻變革的LED行業(yè)重量級并購頻現(xiàn)，廠商間并購整合甚至同盟合作現(xiàn)象甚為普遍，然成為倍受行業(yè)關(guān)注的新亮點。

綜合看來，對LED行業(yè)良好的發(fā)展預(yù)期、企業(yè)擴張的內(nèi)在動力、政策的推動，都成為企業(yè)采取并購整合戰(zhàn)略的強大推力;可以預(yù)見，隨著行業(yè)格局的不斷變化，未來并購整合將成為下一步產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要表現(xiàn)。

國內(nèi)企業(yè)：并購整合，加速布局

對于一些擁有渠道和品牌、處于行業(yè)領(lǐng)先地位且資金相對充裕的大企業(yè)來說，行業(yè)臨近爆發(fā)性發(fā)展的時刻也往往是選擇出手并購的好時機，尤其是出于對未來市場的良好預(yù)期，一些國內(nèi)外大企業(yè)已明顯對并購和產(chǎn)業(yè)鏈整合表現(xiàn)出濃厚興趣，據(jù)統(tǒng)計，自2011年下半年至今，全球LED業(yè)包括中國市場已發(fā)生近20起重量級并購。

首先，以國內(nèi)企業(yè)來說，通過并購或同盟合作的產(chǎn)業(yè)鏈整合加速布局步伐成為當(dāng)前的一大趨勢;國內(nèi)龍頭照明企業(yè)雷士照明于2012年伊始即宣稱與LED企業(yè)瑞豐光電合資建廠，雷士照明常務(wù)副總裁殷慷還表示，目前雷士照明已與美國科銳、臺灣晶電等LED大廠結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴，未來還將通過整合并購上游LED企業(yè)來迅速完成產(chǎn)業(yè)鏈的全面布局。但同時他也坦言：企業(yè)并購包括國內(nèi)企業(yè)之間和國內(nèi)外之間有很多都是失敗的例子，要看到并購本身有一定的風(fēng)險性，尤其是，據(jù)他對LED行業(yè)的持續(xù)觀察，目前的LED企業(yè)有技術(shù)的沒規(guī)模，有規(guī)模的少技術(shù)，特別是前者，值得并購的對象并不太多。

而近年以來，無論出于何種目的，并購現(xiàn)像在LED行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)多次，早在2008年金融危機時，四聯(lián)集團就已成功“走出去”，從世界500強美國霍尼韋爾手中買下其加拿大藍寶石工廠;路明集團并購美國化合物半導(dǎo)體發(fā)光材料生產(chǎn)商AXT公司光電事業(yè)部;陽光照明也早已以并購手段，率先啟動海外LED照明市場。相繼以1350萬元的代價獲得杭州漢光照明50%的股權(quán)，并已獲得日本LIREN公司30.188%的股權(quán)。

再如近期，大族激光宣布斥資、增資深LED大屏領(lǐng)軍企業(yè)元亨光電，以4180萬元持有元亨光電51%的股份，深度介入LED應(yīng)用領(lǐng)域;金流明與夏普達成戰(zhàn)略合作，在照明應(yīng)用開發(fā)、技術(shù)交流和市場推廣三個方面展開合作，共同布局市場;德普科技更以1.24億元收購MegaWide和StarryView所有股權(quán)，透過其附屬的銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)，獲得內(nèi)地、香港及歐洲品牌產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，此前，德普還以1.6億元收購君譽科技60%股權(quán)，間接獲得江西偉光95%股權(quán)。

而除了立足于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進行的整合性并購，行業(yè)外企業(yè)的進入性并購也開始顯現(xiàn)。出于看好LED照明行業(yè)的發(fā)展前景，近期，一些行業(yè)外的企業(yè)聞風(fēng)而動，謀劃以并購方式涉足LED行業(yè)，有消息稱一家自身業(yè)務(wù)與LED有關(guān)聯(lián)的上市公司，自2012年即開始正式收購動作，至今已將產(chǎn)業(yè)鏈上不同位置的數(shù)家LED企業(yè)收歸所有。

國際大廠：收購重心瞄準(zhǔn)應(yīng)用領(lǐng)域

相比國內(nèi)照明廠商大大小小的“并購整合”表現(xiàn)，國際大廠的動作更為搶眼。

自去年下半年開始，或為獲取技術(shù)，或意在進軍市場，GE、歐司朗、德國LayTecAG公司、日本遠藤照明等國際大廠就已接傳出收購的消息，尤其是歐司朗、飛利浦等在內(nèi)的一些國際照明大廠就已通過一系列并購做出了更多布局?？梢悦黠@看出，這些國際大廠目前的一系列收購整合更多是著眼長期，并購對象都是具備技術(shù)前瞻性、又具有一定細分市場份額的企業(yè)，特別值得關(guān)注的是，這些跨國企業(yè)并購的重心已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向下游細分應(yīng)用領(lǐng)域，更多是通過并購驅(qū)動及照明設(shè)計公司以求在細分市場的突破。

2011年9月，GE收購LED電子驅(qū)動器先鋒Lightech公司的消息引起業(yè)界廣泛注意。“LED驅(qū)動技術(shù)是LED照明系統(tǒng)的一項關(guān)鍵智能電源技術(shù)，”GE照明公司總裁兼首席執(zhí)行官MaryroseSylvester對此表示：“此次收購意味著我們將能更快地將GE公司的電力電子技術(shù)設(shè)計能力與Lightech高效電源驅(qū)動和控制技術(shù)相結(jié)合，為客戶提供一個更加優(yōu)化高效的LED照明系統(tǒng)。”在很多人看來，具有悠久歷史積淀且在業(yè)界行為低調(diào)的老牌照明企業(yè)GE的并購更像是一個“市場已經(jīng)越來越近了”的積極信號，船已駛?cè)牒Ｑ笾行?，帆必須要扯起來了?/p>

歐司朗也于2011年完成了對德國SITECO、美國科技公司EncELium、TRAXON等三家公司的收購，通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合擁有了這些企業(yè)的下游客戶和設(shè)計師團隊等寶貴資源，增強了其在控制系統(tǒng)、光源管理系統(tǒng)、燈光設(shè)計等領(lǐng)域的實力，尤其是借助收購在建筑、商店及酒店專業(yè)照明上頗有建樹的Traxon，歐司朗更將獲得開發(fā)專業(yè)LED照明解決方案技術(shù)，在專業(yè)細分照明領(lǐng)域的優(yōu)勢地位更甚。

飛利浦自是更不必說，在過去兩三年時間里更是頻頻收購LED照明廠商。先是通過收購Lumileds完成了中上游的布局，并隨后接連大手筆并購了超過10家專注LED細分領(lǐng)域的企業(yè)：2011年并購兩家專業(yè)照明廠商Indal和Optimum，2010年收購嘉力時(集團)有限公司，并再次收購丹麥Amplex公司的路燈控制業(yè)務(wù);2009年成功收購美國TeletrolSystems公司及澳大利亞Dynalite公司;目前，飛利浦已通過頻繁收購在LED照明設(shè)計及終端渠道等方面進行了明顯拓展。

重視規(guī)劃，規(guī)避風(fēng)險

對于國內(nèi)半導(dǎo)體照明企業(yè)來說，“并購”究竟有著什么樣的游戲規(guī)則?如何使并購整合成為企業(yè)提升自我價值實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段?尤其是一些通過跨行業(yè)并購進入LED領(lǐng)域的并沒有“照明基因”的大型企業(yè)，并購會存在哪些風(fēng)險?

近日，記者就這些問題采訪了中國著名投資并購專家、大成律師事務(wù)所合伙人肖金泉先生，肖是第一位被邀請到美國哈佛大學(xué)和麻省理工大學(xué)商學(xué)院講課的中國律師，其一手扶植的大成律師事務(wù)所也已進入華爾街。

在企業(yè)并購問題上，肖金泉認為目前中國企業(yè)在并購目的、方法、手段和過程的專業(yè)化和規(guī)范化方面，似乎都還有很長的路要走，尤其要特別注重規(guī)劃的重要性。

他認為：企業(yè)的并購目的千差萬別，主要可分成幾類，有的并購是消滅目標(biāo)企業(yè)、間接提升價值;有的并購是為了補充銷售網(wǎng)或是產(chǎn)業(yè)鏈中的一個要素、更利于擴大規(guī)模降低成本;有的并購是為了加強企業(yè)的研發(fā)能力、贏得更先進的技術(shù);但無論是什么目的，企業(yè)的并購?fù)顿Y一定要有明確的規(guī)劃，要搞清楚自己的企業(yè)未來要做什么，要怎樣發(fā)展，這是最重要的一點。

“在我的實踐當(dāng)中，有規(guī)劃的企業(yè)成功的概率就比較高。也就是說，如果企業(yè)的發(fā)展是摸著石頭過河，隨意性很強，沒有長遠規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃，包括實施的具體步驟，一旦碰到一些不可預(yù)測的因素，就容易陷入困境或者干脆掉頭;所以企業(yè)要做好準(zhǔn)備，不要只是急于求成。”同時，肖金泉認為，并購是非常專業(yè)化的事情，任何一個行業(yè)都有它的盈利特點、盈利模型、市場表現(xiàn)等本身所具備的一些特點，對并不熟悉這些的跨行業(yè)并購者來說，其中的風(fēng)險就比較大，尤其是很多中國企業(yè)缺少長遠的規(guī)劃，在進行并購時往往是看到哪個行業(yè)獲利比較高就追進去。

還有一種情況是：完成并購之后，新公司董事會成員很可能組成復(fù)雜，背景完全不同的董事會成員對新公司會有何影響?對這一點，肖金泉認為：并購只是完成了股權(quán)轉(zhuǎn)移，按照比較通行的辦法，投資人和管理人在某種程度上應(yīng)當(dāng)分開，投資人并不一定要當(dāng)管理人，因為投資人可以聘請包括職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的更加專業(yè)的團隊。尤其是當(dāng)新公司規(guī)模較大的話，一定要由最專業(yè)的團隊來管理。

而如何評價一個并購案例的成功?肖金泉認為，收購成功的標(biāo)準(zhǔn)不是并購交易的成交，而是表現(xiàn)在以下兩個方面：一、收購以后對企業(yè)本身業(yè)績帶來積極影響;二、對并購對象的技術(shù)和資源進行有效的整合，“只有在資源整合上真正取得成功，才是一個成功的并購”。

“如何你發(fā)展得好，可以吃掉別人，成為行業(yè)里的強者，而如果次之，那就只能從市場上消失或被人吃掉。但被整合了也并不見得是一件壞事，對企業(yè)來說最關(guān)鍵的是能夠生存，是想辦法把自己的企業(yè)做起來、做強大。”肖金泉指出，并購整合，無論是主動方或被動方，首先應(yīng)保持一個平和的心態(tài)，只要對企業(yè)發(fā)展有利，對企業(yè)資源配置有優(yōu)化作用，整合與被整合都是有益的。但就這一點，對普遍存在“寧當(dāng)雞頭”性格基因的中國企業(yè)家來說似并非容易，記者就曾了解到，業(yè)內(nèi)兩家傳統(tǒng)照明企業(yè)也不是沒有起過“整合”的念頭，畢竟聯(lián)合起來更能獲得1+1>2的市場競爭力，但一步步談到最后，萬事俱備，終于碰到一個“誰做老大”的本質(zhì)問題，最終的結(jié)果，可想而知，還是回去各忙各的去了，畢竟一家企業(yè)真正的靈魂人物只能有一個。

面對能見度越來越高的國內(nèi)市場，國內(nèi)企業(yè)在各自忙于上市的同時，似還缺乏在產(chǎn)業(yè)鏈上“集成”起來協(xié)同作戰(zhàn)的主導(dǎo)者。而激進的“并購”也好，溫和的“同盟合作”也好，具有品牌和終端渠道的企業(yè)和能最大化發(fā)揮LED技術(shù)特點的LED企業(yè)尤其需要合縱聯(lián)橫，甚至不同地區(qū)和國家的同業(yè)者相互間的合作也更為必要，中國LED產(chǎn)業(yè)需要以更開放的視野、更大的格局迅速構(gòu)建競爭力。