三月二日，臺(tái)積電才宣布升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執(zhí)行副總暨共同ＣＯＯ，但不到七十二小時(shí)，張忠謀就急著跳出來解釋，顯然，接班人對(duì)臺(tái)積電、投資大眾，甚至張忠謀個(gè)人都是一件大事。到底張忠謀的接班布局是什么？

參考杰克．威爾許「三選一」交棒模式

三月五日（周一）上午十點(diǎn)多，所有跑臺(tái)積電的記者，都接到了來自臺(tái)積電公關(guān)部的電話，「今天下午一點(diǎn)半，董事長（張忠謀）要開記者會(huì)，希望大家出席。」問起為何要開記者會(huì)，臺(tái)積電公關(guān)說：「董事長想向大家解釋一下，上周董事會(huì)宣布的人事案?！?br>
因?yàn)樯现芪澹_(tái)積電召開臨時(shí)董事會(huì)，升任蔣尚義、劉德音、魏哲家等三人為執(zhí)行副總暨共同營運(yùn)長，并輪流管理公司三大組織各六個(gè)月，各界普遍解讀在張忠謀于二○一四年正式交棒前，這將是選出臺(tái)積電接班人的最重要一步。

不過，張忠謀卻不滿意外界解讀，決定親自出馬告訴所有人，他不是選擇一個(gè)接班人，而是要給臺(tái)積電一個(gè)可以接班的ＣＥＯ（執(zhí)行長）團(tuán)隊(duì)。
重點(diǎn)在培養(yǎng)策略能力

「我有兩根棒子，一根是董事長，一根是執(zhí)行長；董事長我會(huì)一直做下去，大家都說我要選接班人，其實(shí)不正確，我現(xiàn)在是要培養(yǎng)未來的共同ＣＥＯ，不是誰出線，或許是統(tǒng)統(tǒng)都出線，CO-COO（共同營運(yùn)長）改一個(gè)字就變成共同ＣＥＯ，以我現(xiàn)在來看，未來臺(tái)積電有兩位、三位共同ＣＥＯ會(huì)大于一位ＣＥＯ。」拿著麥克風(fēng)張忠謀就先跟大家解釋。

臺(tái)積電這家全球最大的晶圓代工廠，不但占臺(tái)股市值與權(quán)重最高，也是外資在臺(tái)灣投資比重前幾大的上市公司，高達(dá)四十六萬名的股東，一舉一動(dòng)都備受市場關(guān)注。不管是通訊芯片大廠高通、繪圖芯片大廠恩維迪亞（NVIDIA）都得靠臺(tái)積電先進(jìn)制程的幫助，才能在全球市場攻城掠地。

三年前，張忠謀撤換了蔡力行回鍋兼任執(zhí)行長，各界都擔(dān)心近七十八歲高齡的他，如何能找出下一位接班人，帶領(lǐng)臺(tái)灣最重要的半導(dǎo)體公司走向未來。去年臺(tái)積電營收、獲利又創(chuàng)歷史新高，股價(jià)也來到八十元的高點(diǎn)，讓過八十歲大壽的張忠謀相當(dāng)開心。但他的年紀(jì)越長，外資圈對(duì)于臺(tái)積電也越擔(dān)心，接班團(tuán)隊(duì)在哪？此次張忠謀親上火線解釋接班團(tuán)隊(duì)，不僅解答了大部分人的疑問，也大聲宣示他還會(huì)續(xù)任董事長，臺(tái)積電仍然會(huì)有「張忠謀溢價(jià)」一段時(shí)間。
在張忠謀眼中，臺(tái)積電未來需要一個(gè)能夠帶領(lǐng)臺(tái)積電迎接三星、英特爾等世界一流大廠挑戰(zhàn)的接班團(tuán)隊(duì)。這群共同ＣＥＯ更需要站在國際舞臺(tái)，展現(xiàn)與大廠競爭的能耐與意志，因此這種跨部門的勵(lì)煉絕對(duì)必要?！缸钪匾氖?，我要培養(yǎng)他們的策略能力。」張忠謀不諱言地說。

過去國內(nèi)的交棒模式，大多由企業(yè)老板「欽點(diǎn)」，因此評(píng)估過程可能是黑箱作業(yè)，也可能思慮不夠周延，或缺乏全面性勵(lì)煉，更糟糕的則演變?yōu)樗较嗍谑?，憑個(gè)人喜好或一己之私，交給自己屬意的人選。張忠謀立下一個(gè)公開的選才制度，顯然更有機(jī)會(huì)為臺(tái)積電找到最佳人選或者接班團(tuán)隊(duì)。
接班模式三年前已有腹案

三位出線的候選人，劉德音過去是ＣＥＯ呼聲最高的一位，在臺(tái)積電資歷最久，又曾派至世界先進(jìn)擔(dān)任總經(jīng)理，與曾繁城、蔡力行勵(lì)煉類似。張忠謀回鍋兼任ＣＥＯ后馬上重用他，法說會(huì)上張忠謀還特別請(qǐng)劉德音聯(lián)機(jī)，回答外資法人問題。

劉德音為人理性溫和，與蔡力行鐵血風(fēng)格迥異，由于臺(tái)積電第一座十二寸廠就是在他手中完成，他也一直掌管臺(tái)積電最先進(jìn)的制程技術(shù)，與英特爾、三星及ＩＢＭ這些國際大廠已有多次交手經(jīng)驗(yàn)，加上年紀(jì)是三人中最輕，一般最被看好。

至于人稱「蔣爸」的蔣尚義，在臺(tái)積電員工心目中地位最為崇高，三年前張忠謀回鍋，還特別把在美國過著退休生活的蔣尚義找回來助他一臂之力。一方面要蔣加速研發(fā)，拉開與競爭者的差距；另一方面更要鎮(zhèn)住當(dāng)時(shí)頭角崢嶸的研發(fā)部門，避免臺(tái)積電研發(fā)部門梁孟松被三星挖角的事情再度發(fā)生。

蔣尚義在三人之中年紀(jì)最大，且早在○六年就已退休，對(duì)名利也很可能是三人之中最為看淡的，每次被問到為何不在美國含飴弄孫，還要再回臺(tái)積電的問題時(shí)，他總是滿臉笑容地說起那個(gè)故事，「張董事長只請(qǐng)我吃了一碗面，他都講話了，我能拒絕嗎？當(dāng)然是恭恭敬敬地就回來了 ……?！?br>
魏哲家是三位中知名度較低的一位，但其實(shí)在蔡力行時(shí)代，他與劉德音就是蔡的左右手，兩人都負(fù)責(zé)晶圓廠管理，分別領(lǐng)軍主流與先進(jìn)制程兩大部門。魏哲家成功地將臺(tái)積電較成熟的八寸晶圓廠轉(zhuǎn)型至類比ＩＣ生產(chǎn)線，而類比ＩＣ眾多產(chǎn)品中因?yàn)橛校粒拢茫乃姆N字母開頭的產(chǎn)品線，因此他也被稱為臺(tái)積電的「ＡＢＣＤ先生（Mr. ABCD）」。

魏哲家為人風(fēng)趣幽默，有時(shí)甚至還會(huì)開一下頂頭上司的玩笑，就像談到金融海嘯后○九年第一季業(yè)績時(shí)，「雖然老板做的財(cái)測是虧損，但我們當(dāng)伙計(jì)的，誰不知道那是騙你的，你只有想辦法把該降的成本都降了，能搶的訂單都搶來，努力地榨出最后一滴汁，讓財(cái)報(bào)最后不會(huì)賠錢。」在一般都很正經(jīng)八百的臺(tái)積電主管中，魏哲家算是很異類的一位。
三位候選人都深得臺(tái)積電員工推崇，雖然張忠謀強(qiáng)調(diào)會(huì)采共同ＣＥＯ方式接班，但一年半后，張忠謀會(huì)以何種方式交棒，以及若只有一人接班，失敗的兩位候選人又該如何安排等問題，應(yīng)該是更多人有興趣的焦點(diǎn)。

其實(shí)，○九年張忠謀換下蔡力行，在接受《今周刊》專訪時(shí)就提過，他很注意美國奇異（ＧＥ）的交棒方式，當(dāng)時(shí)，奇異歷史上最傳奇的ＣＥＯ威爾許就曾找出三位執(zhí)行長候選人，最后交棒給四十四歲的尹梅特，但張忠謀覺得最可惜的是，競爭失敗的兩位優(yōu)秀經(jīng)理人，全部都離開奇異，讓奇異失去兩位杰出的經(jīng)理人。張忠謀當(dāng)時(shí)說，這是企業(yè)交棒時(shí)一定要想辦法避免的事。

在未來執(zhí)行長交棒的過程中，張忠謀當(dāng)然不能排除候選人失敗后，被其它大公司挖角的可能。但對(duì)張忠謀來說，這原本就是三位共同ＣＥＯ的規(guī)畫，而非像奇異那樣找三位候選人進(jìn)行「選拔」，未來人事安排上可保留彈性。另一方面，循著前執(zhí)行長蔡力行轉(zhuǎn)任新事業(yè)群總經(jīng)理，未來臺(tái)積電仍有相當(dāng)多重要職位，甚至包括副董事長職務(wù)，都有空間讓這些優(yōu)秀經(jīng)理人留下來。

為何會(huì)有副董事長的職務(wù)呢？事實(shí)上，張忠謀在○九年時(shí)也曾提到，過去英特爾的交棒方式，是擔(dān)任過執(zhí)行長的人退下來以后，先接任董事長，之后再從董事長退下來，只擔(dān)任董事一職，最后再從董事退休。如此依序退休，也讓公司獲得更好的傳承，因此包括歷任執(zhí)行長諾宜思、摩爾、葛洛夫、貝瑞特等人，都是循此順序退出英特爾。[!--empirenews.page--]
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因此，有些人認(rèn)為，蔣尚義年紀(jì)已大，此次成為共同ＣＥＯ的安排，只是象征性「陪榜」。但這樣的說法并不一定正確，因?yàn)槭Y尚義在張忠謀心目中的分量很重，即使蔣尚義最后沒有當(dāng)上執(zhí)行長，未來也可能循曾繁城模式，成為副董事長。

張忠謀早年在德州儀器工作，深受當(dāng)時(shí)董事長海格地的賞識(shí)，并曾列名德儀接班梯隊(duì)之一。但由于海洛地驟然過世，又看到高層失去熱誠及學(xué)習(xí)精神，與新任總裁意見也相左，最后逐漸被排擠而只能離開德儀。這段對(duì)于大企業(yè)接班的親身經(jīng)歷，也讓張忠謀對(duì)交棒有深刻的省悟。因此，在臺(tái)積電的人事安排上，張忠謀每次出手都相當(dāng)謹(jǐn)慎，如何防范臺(tái)積電失去優(yōu)秀的人才，顯然也是他在交棒過程中會(huì)關(guān)心的議題。

不過，任何強(qiáng)人終有退下來的一天，不論是張忠謀，或王永慶、郭臺(tái)銘都一樣。企業(yè)的發(fā)展要可長可久，必然得經(jīng)歷交棒的過程，臺(tái)積電用制度化的方式，為企業(yè)交棒立下一個(gè)示范。過去臺(tái)灣企業(yè)的交棒狀況不少，許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或已交棒給下一代，但更多電子業(yè)創(chuàng)業(yè)老板都還在第一線，張忠謀的交棒哲學(xué)，顯然可以作為企業(yè)很好的參考。