中國品牌走向世界很大程度上是得益于依靠低成本進行OEM大規(guī)模生產，聯(lián)想最初的成功也是源于此。但現(xiàn)在，越來越多的人開始質疑這條中國式品牌的成長路徑是不是走到了窮途末路的地步。

聯(lián)想“貿工技”的增長困局

2015年聯(lián)想集團第二季度的財報顯示：聯(lián)想集團實現(xiàn)銷售收入122億美元，但凈利潤卻巨虧7.14億美元。而整個2015年上半年，聯(lián)想實現(xiàn)的銷售收入1419億人民幣，虧損達37億元人民幣之巨，同為標志性企業(yè)的華為卻實現(xiàn)凈利潤323億元人民幣。

聯(lián)想陷入如今的低速增長甚至是虧損的困局之中，與其“貿工技”的戰(zhàn)略不無關系。 1994年，聯(lián)想在香港上市之后曾經發(fā)生一段關于聯(lián)想該走“技工貿”還是“貿工技”道路的斗爭。“技工貿”是指聯(lián)想應將大量的錢投入到技術開發(fā)之中，以技術為優(yōu)先;而“貿工技”則是以市場為優(yōu)先，通過銷售快速獲得大量利潤。

堅持走“技工貿”道路的是聯(lián)想首任總工程師倪光南，他希望聯(lián)想要研發(fā)計算機最核心的技術，建立自己的行業(yè)標準。而面對強大的競爭對手IBM和微軟，柳傳志則主張要走“貿工技”道路，認為聯(lián)想應該利用中國制造的成本優(yōu)勢，抓住機遇在市場上賺到足夠的錢，建立自己的大型工廠，最后再走高精尖技術的道路。爭斗的結局當然是倪光南退出聯(lián)想，柳傳志的“貿工技”成為聯(lián)想的指導思想。

“貿工技”下的聯(lián)想以銷售為主導，研發(fā)被逐漸邊緣化。這樣導致的結果就是大量的研發(fā)骨干流失，聯(lián)想逐漸喪失研發(fā)能力，成為一家被網友所詬病的“加工制造型企業(yè)。”而這或許正是柳傳志所希望的，依托中國世界工廠的制造業(yè)優(yōu)勢，快速擴大生產規(guī)模，搶占市場份額。但從2001年起，國內PC市場逐漸趨于飽和，聯(lián)想業(yè)績增長緩慢;同時由于缺乏創(chuàng)新能力，聯(lián)想無法研發(fā)新產品抵御競爭對手。在另一方面，由于多元化戰(zhàn)略效果不盡人意，國內市場增長乏力，聯(lián)想只能將目光投向國外。

走向世界就是把金子當銀子賣?

在聯(lián)想進行全球化的道路上，柳傳志認為中國企業(yè)想要闖世界就必須要將金子當成銀子賣。只有利用國內廉價的勞動力成本、制造成本，生產出高質低價的產品，才有可能擠進國外市場。但其實不僅是打入國際市場用價格戰(zhàn)，連占領國內市場，聯(lián)想用的也是價格戰(zhàn)。1997年，聯(lián)想將計算機的價格降低到比國外競爭對手最多低40%的水平。導致3年間康柏、IBM和惠普的市場份額從21%下降到不足10%，而聯(lián)想的市場份額則上升到25%。

但在國際市場中，聯(lián)想卻無法做到價格戰(zhàn)。其原因就是聯(lián)想在建立的海外營銷渠道運作成本居高不下，無法通過低成本的方式發(fā)動價格戰(zhàn)。直到2003年，聯(lián)想在海外的銷售收入比例還不到5%，聯(lián)想的國際化道路走的可謂十分艱辛。

品牌成長的虛幻捷徑：買一個全球性品牌

通過企業(yè)本身的積累無法成為一個全球性的品牌，那么就買一個全球性的品牌，這是很多中國式品牌進行全球化的一個主要方式。2004年，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務就是因為聯(lián)想無法打開國際市場，希望通過收購的方式來直接獲得技術，品牌和渠道。2014年，聯(lián)想收購摩托羅拉也是基于直接獲得手機方面的技術專利。而今年年初的海爾收購GE家電 ，更是因為海爾在美國16年都未能真正建立起競爭優(yōu)勢。但通過收購也無法讓企業(yè)真正具備核心能力，國外企業(yè)賣掉的都是即將過時的技術。

并且對于企業(yè)來說，并購的風險非常大，全球范圍內并購失敗率高達70%以上。2004年1月TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務之后成立了合資公司TTE，沒想到歐洲業(yè)務卻持續(xù)虧損，TTE歐洲公司也不得不于2007年4月申請破產，TCL也因此陷入長期的法律糾紛之中，并且法國南特商業(yè)法庭的兩項索賠金額總和超過了5億元人民幣。而并購阿爾卡特后，處于上升態(tài)勢的TCL在2004年國內手機銷量直接下降23.3%，毛利同比下降58.6%，同時還導致大量的人才流失。正如整容，雖然可以在短時間內獲得美貌，但植入身體里的假體卻非常容引起排異反應，造成傷害。

華為的新國貨崛起之路

與其通過并購來實現(xiàn)品牌的全球化，倒不如學習華為的戰(zhàn)略，布局上游掌握核心技術，用企業(yè)的核心能力推動品牌全球化。對于一個科技型企業(yè)來說，核心能力就是研發(fā)。

在2014年，華為在研發(fā)方面的資金投入達到408億元之巨，占比達到總收入的14.2%，超過聯(lián)想十年的研發(fā)投入總額。而在2005年到2014年的近十年里，華為對研發(fā)的投入資金達到了1900億元。華為對研發(fā)的重視不僅體現(xiàn)在資金投入方面，更體現(xiàn)在人才投入方面。在華為的17萬員工之中，研發(fā)人員占比達到45%以上。對研發(fā)的巨額投入，效果是非常明顯的。僅2014年，華為就申請專利3442件，成為2014年全球專利申請最多的公司。而截止2014年底，華為擁有的專利數(shù)已經達到了38825件，90%以上為發(fā)明專利。在行業(yè)標準制定上，華為在多個組織中擔任主席、副主席等重要職位，推動華為標準成為世界標準。

正是因為華為強大的研發(fā)能力，眾多的跨國公司不得不對它小心提防。思科曾經是世界上最大的通訊設備供應商。在2000年的鼎盛時期，它的市值達到5500億美元，比微軟與蘋果還要高。然而擊敗無數(shù)競爭對手的它，自從碰上華為，市場份額就不斷被壓縮。當華為宣布進軍美國市場，思科不得不尋求美國政府的幫助，以國家安全設置貿易壁壘，拒絕華為進入美國市場。

華為進入智能手機行業(yè)不過短短幾年時間，卻異軍突起，成為全球第三大智能手機制造商。在2015年上半年里，華為的消費者業(yè)務實現(xiàn)收入90.9億美元，同比增長69%，智能手機的發(fā)貨量達到4920萬臺，同比增長39%。華為手機能夠擁有這樣強勁的發(fā)展勢頭，所依賴的就是華為強大的研發(fā)能力。

在各大廠商紛紛頭疼手機的處理器該選擇高通驍龍還是聯(lián)發(fā)科時，華為用自己的實力拿出海思麒麟系列處理器。不但滿足了華為數(shù)以千萬產品的出貨需求，也避免了供貨商的延期交付問題。同時由于研發(fā)能力的強大，華為可以堅定地走精品戰(zhàn)略路線，迅速向海外擴張，華為的mate系列和P系列也因此精品不斷。

華為P6是華為進入高端手機領域的一個里程碑式杰作，被市場高度認可。而后的mate7、P7更是受到市場的追捧，一度供不應求，在全世界范圍內搶奪蘋果和三星的高端領域市場。

情感訴求：中國品牌的文化基因

中國式品牌想要取得成功除了華為布局上游的技術流路徑，還有另一種就是滿足消費者情感訴求的路徑。國貨的回歸就是最好的證明。

自從改革開放以來，大量的國外品牌進入到中國。人們紛紛開始喜歡上年輕時尚的洋品牌，認為用民族品牌就是落伍的象征。尤其是對于化妝品，很多女性認為洋貨就一定比國貨高端，使用效果更好。同時由于民族品牌不擅長打造品牌，只能依靠口碑相傳，導致我們曾經非常熟悉的民族化妝品一度銷聲匿跡。

然而在2013年，彭麗媛將國貨品牌百雀羚當作“國禮”贈予外國領導人，讓老國貨重新回到了人們的視野之中，喚起了一代又一代人的懷舊情感。對于40、50歲的女性來說，這些國貨陪伴過她們的青春。而對于80、90的年輕消費者來說，國貨是他們小時候擦過的寶寶霜。

除了懷舊，人們關注國貨的另一個原因是國貨的品質并不比洋貨差。近些年，國外的洋品牌接連陷入“質量”“安全”風波，人們認識到國外的品牌不一定好。正如化妝品，很多國貨采用的都是從老祖宗手中流傳下來的漢方，這些漢方從一開始就是針對中國人的膚質而研制的，相對于洋貨更適合中國人。并且這些漢方經過一代又一代人的使用，到現(xiàn)在還保留著強大的生命力，更能證明國貨的優(yōu)質。

時尚化和小清新：中國品牌的年輕化

在消費者年輕化的趨勢下，國貨品牌也開始了品牌年輕化的道路。從設計上，老國貨紛紛拋棄已經過時的傳統(tǒng)包裝，轉而采用更為現(xiàn)代化、時尚化的包裝，力圖給消費者帶來美感。在我們的印象中，百雀羚的包裝設計一直是一個鐵盒。然而現(xiàn)在，百雀羚已經儼然成為一個文藝清新的美感品牌。

從品牌上，國貨也開始通過各式各樣的營銷方式去攻占年輕消費者。而隨著娛樂化時代的到來，品牌也開始用娛樂營銷的方式去吸引新一代的消費者。2010年，百雀羚邀請莫文蔚擔任百雀羚的品牌代言人，讓埋在消費者心中的百雀羚在一夜之間“復活”。在2015年，百雀羚更是耗資1.8億冠名《中國好聲音》第四季獨家特約權，同時拿下快樂大本營首席特約，希望在年輕人關注的節(jié)目中吸引目光。但無論是產品外觀的改變還是營銷方式的改變，百雀羚經典的東方之美形象一直是其賴以生存的寶貴資產。