宏基本次CEO的選擇是明智的。宏基本次也是選擇陳俊圣作為CEO，陳俊人曾在英特爾任職14年，自2008年起加入臺積電，擔(dān)任全球銷售及營銷副總裁。他的優(yōu)勢在營銷和銷售，是臺灣為數(shù)不多的營銷高手，這個正是宏基所欠缺的，從經(jīng)歷看，他的大型企業(yè)管理經(jīng)驗不足，這方面，正是施振榮的強項，而且施正榮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以溝通和商量為主，并善于進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。從整體來看，這樣的組合是轉(zhuǎn)型的一個非常核心的團(tuán)隊。

進(jìn)行組織變革的第二因素：如何制定戰(zhàn)略

很多管理學(xué)家都說，在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時候，最為重要的是要確定一個愿景，只有愿景才能喚起人們內(nèi)心的渴望，進(jìn)而去努力實現(xiàn)這個愿景。很遺憾，這個只是理論上的正確，在現(xiàn)實操作中，在一個動蕩的企業(yè)中，愿景只能是掛在墻上的一個文件，不會起到絲毫的影響。在這方面，郭士納是睿哲明智的，在加入IBM之后，不管周圍人的看法，告訴大家，現(xiàn)在IBM最不需要的就是愿景，并根據(jù)實際情況，對公司戰(zhàn)略進(jìn)行重新調(diào)整，確定提供綜合服務(wù)的戰(zhàn)略，并以此制定了3-5年的戰(zhàn)略實施計劃。

戰(zhàn)略，就以為這選擇和放棄，明確出到底要做什么，不做什么。在集團(tuán)制定戰(zhàn)略時，往往為了追求內(nèi)部的平衡，會提出”既要，又要“的戰(zhàn)略，將資源分散，很難形成資源優(yōu)勢形成突破。從媒體得知的信息，宏基將自己的戰(zhàn)略定位調(diào)整為：”未來宏碁將致力于讓使用者自建云（Build Your Own Cloud），從硬件公司轉(zhuǎn)型成為硬件+軟件+服務(wù)；公司將通過向軟件轉(zhuǎn)型實現(xiàn)復(fù)興。“ 從戰(zhàn)略定位來看，宏基已經(jīng)準(zhǔn)備從PC轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€自建云的一個服務(wù)商，這個定位是清晰的。接下來可以看，宏基的短期戰(zhàn)略計劃是否合理，在戰(zhàn)略執(zhí)行中還存在一定的變數(shù)。

這里想提醒聯(lián)想集團(tuán)，因為在PC時代獲得的成功，以延緩了聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)型在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時代轉(zhuǎn)型的決心，也許幾年之后，聯(lián)想和宏基情況會相互易位，也或未可知。

進(jìn)行組織變革的第二因素：如何帶隊伍

在變革時期，帶隊伍最為重要的是：如何恢復(fù)士氣，聚攏人心。在業(yè)務(wù)的低潮期，人心渙散，政令不行，企業(yè)效率極為低下，對業(yè)績提升來講，是一個非常艱難的時期。同時，這樣的情景也有非常有力的一面，有助于對于企業(yè)頑疾的切除，進(jìn)而使公司良好的企業(yè)文化能夠重新煥發(fā)。在一個成熟的集團(tuán)企業(yè)中，各種勢力盤踞，做一件事要考慮方方面面的利益，又很難進(jìn)行調(diào)整，因為要調(diào)整的都是利益獲得者。在危機中，反而創(chuàng)造了這樣的一個條件，可以打破原有的利益格局，使企業(yè)重新獲得生機和活力。

宏基在這方面，施振榮先生可以發(fā)揮非常大的作用，依靠他的影響力，以及企業(yè)變革的經(jīng)驗，在短期可以快速的提振士氣，在長期可以，推動一個大的變革的實施。

綜合來看，宏基此次經(jīng)營出現(xiàn)危機，具備了很多有利的因素，如果能夠充分利用這些因素，相信3年之后，宏基一定可以獲得重生。

變革時期，更要對企業(yè)的基本管理要素形成更為深入的認(rèn)識，從搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍三個維度入手，以接地氣的方式進(jìn)行操作，非常有機會能夠進(jìn)行改變，重新樹立企業(yè)。

欲知詳情，請下載word文檔 下載文檔