凈利飆升127%的當(dāng)口，TCL高喊轉(zhuǎn)型，不是未雨綢繆。
2月24日，TCL集團(tuán)(000100.SZ)發(fā)布2013年財(cái)報(bào)，營(yíng)收達(dá)853.2億元，同比增長(zhǎng)22.9%；凈利28.9億元，同比增長(zhǎng)126.7%。
但漂亮的數(shù)字并不等于高枕無(wú)憂。細(xì)看財(cái)報(bào)，其去年28.8億元凈利潤(rùn)中，有22.6億元來(lái)自于華星光電的液晶面板，而體量最大的電視業(yè)務(wù)則虧損9195萬(wàn)元。
“小米、樂(lè)視、聯(lián)想都在做電視，并是以新的商業(yè)模式加入進(jìn)來(lái)?！盩CL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO李東生深知，“雨”其實(shí)已經(jīng)落下。
3億“斷線風(fēng)箏”
盡管從絕對(duì)銷量和市場(chǎng)占有率來(lái)看，樂(lè)視、小米等跨界者相對(duì)于整個(gè)彩電行業(yè)來(lái)說(shuō)，尚不值一提，但其殺傷力已不容小覷。
2月27日，樂(lè)視TV宣布鎖定NBA互聯(lián)網(wǎng)電視版權(quán)，在其超級(jí)電視和樂(lè)視盒子中播出NBA賽事，并發(fā)布了今年1月的超級(jí)電視研究報(bào)告。由樂(lè)視TV研究院操刀的這份報(bào)告指出，樂(lè)視超級(jí)電視的日均開(kāi)機(jī)率為67.54%，周均開(kāi)機(jī)率83.90%，月均開(kāi)機(jī)率94.37%，而每臺(tái)電視的日均開(kāi)機(jī)時(shí)長(zhǎng)為5.88小時(shí)。
樂(lè)視稱，自去年7月正式開(kāi)售以來(lái)，目前超級(jí)電視用戶超過(guò)30萬(wàn)。其中，超過(guò)90%的用戶更新過(guò)LetvUI。用樂(lè)視TV高級(jí)副總裁彭鋼的話來(lái)說(shuō)，“平臺(tái)內(nèi)容終端應(yīng)用”的樂(lè)視生態(tài)正在發(fā)揮聚變效應(yīng)。
對(duì)于樂(lè)視、小米的跨界，整個(gè)彩電業(yè)在短短不到一年時(shí)間內(nèi)，先是一片“看不起”的嗆聲，緊接著欲說(shuō)還休的“看不懂”，然后是或明或暗的齊刷刷跟進(jìn)。
就TCL而言，其或許曾在戰(zhàn)術(shù)上參與了嗆聲，但戰(zhàn)略上的警覺(jué)性并不低，跟進(jìn)速度亦不算慢。樂(lè)視超級(jí)電視銷售2個(gè)多月后，TCL就與視頻內(nèi)容提供商愛(ài)奇藝合作推出了TCL-愛(ài)奇藝電視。
TCL多媒體CEO郝義稱，截至目前，TCL-愛(ài)奇藝電視銷量約10萬(wàn)臺(tái)，今年銷量目標(biāo)保守超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)。為此目標(biāo)，TCL多媒體在2月14日決定將TCL-愛(ài)奇藝電視產(chǎn)品由原來(lái)的3款增加到11款，涵括更多尺寸和4K、3D等更多技術(shù)選項(xiàng)。
但在李東生看來(lái)，這些顯然并不足夠。
“未來(lái)我們面臨快速轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)?！苯衲?月，李東生在美國(guó)CES展上接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)導(dǎo)記者采訪時(shí)就透出風(fēng)聲，稱將在今年內(nèi)推出O2O新商業(yè)模式，并為此進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。
僅僅1個(gè)多月之后，TCL集團(tuán)的轉(zhuǎn)型謎底就正式揭開(kāi)，具體內(nèi)容也比預(yù)想的O2O更系統(tǒng)化。
2月25日，TCL集團(tuán)發(fā)布面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“智能互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品服務(wù)”，其核心是引入互聯(lián)網(wǎng)思維，構(gòu)建新的商業(yè)模式，并希望在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)來(lái)自產(chǎn)品與服務(wù)利潤(rùn)各占50%的目標(biāo)。
“在工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品銷售出去，業(yè)務(wù)鏈條就完成了，除非有因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、維修而導(dǎo)致的售后問(wèn)題?！崩顤|生說(shuō)，在那個(gè)時(shí)代，售后與消費(fèi)者越少打交道，表明產(chǎn)品質(zhì)量越好，企業(yè)越成功。
從另一個(gè)角度看，這意味著企業(yè)只有產(chǎn)品的消費(fèi)者，沒(méi)有用戶。而來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的跨界者，熱衷于為用戶提供后續(xù)的服務(wù)，為他們創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也為企業(yè)帶來(lái)更多贏利點(diǎn)。
李東生表示，過(guò)往TCL旗下彩電、手機(jī)等產(chǎn)品的累計(jì)銷量超3億臺(tái)，但企業(yè)卻很難從這3億多消費(fèi)者中再次獲利。產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，就像斷了線的風(fēng)箏，再與企業(yè)沒(méi)多大關(guān)系了。
TCL集團(tuán)希望通過(guò)此次轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從過(guò)去經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶的轉(zhuǎn)變。具體來(lái)說(shuō)，在未來(lái)5年內(nèi)，獲取1億家庭用戶(智能電視)和1億移動(dòng)用戶(智能手機(jī))。
“如果有2億用戶，哪怕后續(xù)從每位用戶身上僅賺10元錢，那也非常可觀?！盩CL集團(tuán)CFO黃旭斌感嘆說(shuō)。
“摸著石頭”轉(zhuǎn)型
如果說(shuō)今天華星光電在凈利潤(rùn)上的“單騎救主”，是因?yàn)?年前TCL在戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，那么當(dāng)下TCL面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大潮下的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則將決定其未來(lái)5到10年會(huì)不會(huì)落伍。
5年前的垂直整合轉(zhuǎn)型，是向上游去，不斷進(jìn)軍液晶面板、晶元，對(duì)標(biāo)者是南韓的三星電子。然而，面向未來(lái)5年的互聯(lián)網(wǎng)跨界大融合，迄今卻還沒(méi)有看到真正可資參照的標(biāo)兵。
郝義認(rèn)為，從全球來(lái)看，目前有三條路徑：蘋(píng)果模式是從硬體的維度出發(fā)，得到用戶之后，向服務(wù)、內(nèi)容等軟的方面拓展；亞馬遜模式或樂(lè)視模式，則是通過(guò)內(nèi)容和服務(wù)得到用戶，然后往硬體延伸；小米模式是先把用戶經(jīng)營(yíng)了，然后再往軟的服務(wù)和硬體發(fā)展。
“究竟誰(shuí)的模式好，都不好說(shuō)，要看誰(shuí)最終走得穩(wěn)，也要看是否適合自己?！焙铝x說(shuō)，但很顯然，先有硬體再向服務(wù)延伸的TCL，是在走蘋(píng)果走過(guò)的路。
不過(guò)，這條路是康莊大道，還是荊棘叢生，只有時(shí)間知道。
“我們整個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是有點(diǎn)摸著石頭過(guò)河?！崩顤|生坦承，盡管有基本框架，“但目前也并沒(méi)有把所有的東西都具體落地”。
從目前的框架來(lái)看，TCL為轉(zhuǎn)型圈定了一些具體項(xiàng)目，涉及內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)、O2O和金融服務(wù)等方面。這些項(xiàng)目有些由TCL集團(tuán)牽頭，有些則由TCL通訊、TCL多媒體等子公司來(lái)主導(dǎo)。
比如，TCL通訊負(fù)責(zé)牽頭其中的云服務(wù)項(xiàng)目，包括：個(gè)人云中的云存儲(chǔ)、賬號(hào)管理、安全管家，家庭云中的智能家居平臺(tái)，企業(yè)級(jí)的視頻高清通訊，與銀聯(lián)合作的支付業(yè)務(wù)，以及重點(diǎn)突破幾款殺手級(jí)應(yīng)用等。
TCL通訊COO王激揚(yáng)透露，去年TCL來(lái)自與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的預(yù)裝收入約400萬(wàn)元，而目前來(lái)自游戲、音樂(lè)等應(yīng)用的月流量分成為40萬(wàn)-50萬(wàn)元。而且，TCL正在申請(qǐng)第三方支付牌照。
TCL多媒體則牽頭O2O項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目將對(duì)TCL目前的酷友電商業(yè)務(wù)、速必達(dá)物流以及線下銷售資源進(jìn)行重組?！靶碌?strong>O2O公司已經(jīng)成立，將在未來(lái)二三個(gè)月內(nèi)運(yùn)行?！盩CL多媒體CEO郝義表示?！拔磥?lái)會(huì)不斷有新的項(xiàng)目發(fā)布?！崩顤|生表示，圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，TCL會(huì)基于“成熟一個(gè)，對(duì)外公布一個(gè)”的原則不斷推進(jìn)。
而為了推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，TCL不僅會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化重塑，還會(huì)在投融資模式、激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行變革。
“假如一個(gè)新項(xiàng)目的投資預(yù)算是3億元，TCL可能會(huì)出6000萬(wàn)元?！崩顤|生舉例說(shuō)，用這些啟動(dòng)資金做到第一輪融資，然后需要到外面找投資者，“讓別人認(rèn)可你的商業(yè)模式才能繼續(xù)做”。
“團(tuán)隊(duì)也是新的，會(huì)大量從互聯(lián)網(wǎng)和IT領(lǐng)域招聘，當(dāng)然他們可以有自己的股份?！崩顤|生說(shuō)。