華為終端要真正進軍世界前三，生產(chǎn)出性能參數(shù)超過iPhone的手機，只是第一步。

3月9日，華為終端董事長余承東的一條微博，被轉(zhuǎn)發(fā)了4000多次，評論5000多條。這條微博被如此熱議，是因為余承東又給自己和華為終端設(shè)定了一個極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：“最近被那些盲從的跟風(fēng)者搞火了，我在此不謙虛說一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機！無論外觀、客戶體驗和性能，尤其內(nèi)在性能上！”

對這條微博的內(nèi)容，雖然不乏質(zhì)疑甚至攻擊，還是有很多人表達(dá)了對余承東的支持。這不僅因為華為當(dāng)年喊出進軍通信設(shè)備市場前三的口號并成功達(dá)到，本身的發(fā)展就證明了沒有什么是不可能的事情，而且華為終端也的確扎扎實實地做出了幾款令人印象深刻的產(chǎn)品，給人以不小的信心。

在2012年的CES展上，華為推出了號稱全球“最薄、最快、最緊湊”的智能手機Ascend P1 S，尤其是6.68毫米的機身厚度成為十足的亮點，被《PC World》推選為CES十大熱門智能手機之首。但是按照華為的產(chǎn)品編號，P意味著鉑金(Platinum)，上面還有更高端的D(鉆石，Diamond)系列產(chǎn)品，這就說明華為還有更拿得出手的產(chǎn)品在后面。

隨即，在一個月后的巴塞羅那世界移動通信大會(MWC)上，華為又重磅推出了搭載華為自主設(shè)計的四核芯片的智能手機Ascend D quad以及直接以新iPad為目標(biāo)的平板電腦MediaPad 10 FHD，性能比較直指蘋果的iPhone和iPad。

這幾款重量級新產(chǎn)品的接連問世，讓華為在移動終端市場上的宏大野心暴露無遺——華為終端為自己制定的目標(biāo)是，在5年之內(nèi)進入全球手機市場的前三名。根據(jù)公開資料推算，從規(guī)模而言，達(dá)成“前三”目標(biāo)，華為終端的年銷售額要突破300億美元，銷售規(guī)模達(dá)到1.7億部左右。而2011年華為終端發(fā)貨量已達(dá)1.5億部(含數(shù)據(jù)卡等智能終端，其中智能手機超過2000萬部)，距離第三的門檻已經(jīng)不遠(yuǎn)，但銷售額只有67億美元，還有很長的路要走。這就意味著華為終端要達(dá)成目標(biāo)，必須要大幅度改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品的附加值，提升高端產(chǎn)品的比例。所以余承東在微博中提出挑戰(zhàn)蘋果的目標(biāo)，其實只是要達(dá)到這個宏大戰(zhàn)略目標(biāo)必須經(jīng)歷的一步而已。

一招鮮的代價

經(jīng)過20年的慘烈廝殺，華為已經(jīng)成為電信設(shè)備市場僅次于愛立信的全球第二。然而在終端市場，雖然2011年出貨量達(dá)到1.5億部，但是由于主要是給運營商貼牌定制，65%以上的終端都還是依附于運營商渠道，所以即便華為終端的規(guī)模已經(jīng)不小，華為品牌在終端市場還是不夠知名。這也是華為終端最終沖擊前三成敗與否的關(guān)鍵所在。

要在原本競爭就已經(jīng)非常激烈的市場中異軍突起，原來平均發(fā)力的市場策略已經(jīng)行不通了，華為終端必須拿出自己所有的資源和能量去沖擊市場的縫隙。

華為研究人員發(fā)現(xiàn)，智能手機厚度每降低1毫米，操控的愉悅感可以至少增加5%以上。所以余承東的選擇是在CES上推出一個薄到極致的產(chǎn)品：“互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌的傳播跟過去不一樣了。我為什么做旗艦機型、明星機型呢？因為在這個時代，明星機型能夠大幅度拉動我們的品牌。為什么我們要做最難做的？因為厚度薄到一定程度，難度非常大。這就像百米賽跑，跑20秒的時候減1、2秒都很容易，跑到10秒以內(nèi)，減0.1秒都非常難。所以在這個時候，我們追求的就是通過最好的體驗和最先進的設(shè)計來大幅度拉動我們的品牌。”

余承東的觀點，體現(xiàn)了華為對于移動終端市場的基本判斷。華為的大本營——電信設(shè)備市場是一個由50家頂尖運營商、被共通的電信標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的相對簡單的市場，在這個市場里，需要供應(yīng)商像一個航空公司，各個方面都要均衡發(fā)展，不能有明顯的短板；而全球移動終端市場則是一個用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60億，分布在100多個國家和地區(qū)，有著參差不齊文化和區(qū)域性需求的超級復(fù)雜多變的戰(zhàn)場。在這個市場里更像是做汽車生意，每一個客戶都會有自己的喜好、需求，還有很多地域性、民族性甚至是時間性的需求。這個時候，突出的特色就變得尤其重要。華為終端當(dāng)年有一款CDMA手機，只是因為續(xù)航能力超強的一個特性——超過兩個星期待機不用充電，這個手機單款就銷售了數(shù)百萬臺。在那時，華為終端的員工就意識到，一個特性就能吸引到了相當(dāng)大的用戶群，所以終端不見得要每方面都很完美，但一定要有自己的長處。
為了推出真正有沖擊力的明星產(chǎn)品，華為終端內(nèi)部做了極大的變革——畢竟，要從以運營商貼牌為主，追求大規(guī)模和低成本的運營模式，變?yōu)樽非笮阅?、用戶體驗的精品戰(zhàn)略，整個公司的供應(yīng)鏈、運營思路、組織結(jié)構(gòu)甚至公司文化都要切換到完全不同的軌道上來。

相對于公司面臨的種種調(diào)整，研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)反而是最小的，雖然他們的任務(wù)是在智能手機狹窄空間內(nèi)部合理放置電池、電路板、芯片、天線、屏幕等核心部件，在不犧牲性能的前提下以0.1毫米為單位不斷沖擊最薄的目標(biāo)。

實際上，余承東本人就是一個十足的技術(shù)狂人，他可以隨口告訴你“亞洲人手握最舒服的寬度是64毫米”，“新iPad屏幕260PPI遠(yuǎn)未達(dá)到視網(wǎng)膜分辨率，普通人眼320PPI，年輕人是400多PPI”這些非常細(xì)節(jié)的信息。

但是僅僅有硬件和技術(shù)還是不夠的，余承東說：“華為原來是一家做通信設(shè)備的公司，在20多年里積累了深厚的通信技術(shù)，但我們?nèi)狈Φ氖俏M者的時尚設(shè)計。硬件和軟件是我們擅長的，但是在其他方面我們還需努力?，F(xiàn)在，我們有歐洲的設(shè)計中心，有業(yè)界最頂級的設(shè)計師加入，這是設(shè)計方面的提升。這樣，我們就擁有了亞洲公司的硬件能力、美國公司的軟件能力，還有歐洲的工業(yè)設(shè)計能力?！?/P>

余承東所談到的歐洲設(shè)計師，就是華為新的手機產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計總監(jiān)德國人Hagen Fendler，他已經(jīng)有了一個中文名字——范文迪。從2010年開始，華為就開始委托國際獵頭公司尋找能在外觀設(shè)計、品牌推廣與用戶體驗上帶來經(jīng)驗的重量級人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他曾先后為奧迪、寶馬、漢莎航空、斯沃琪等全球知名品牌操刀設(shè)計，贏得了包括紅點設(shè)計大獎、iF設(shè)計大獎、優(yōu)良設(shè)計大獎在內(nèi)的共30個國際設(shè)計獎項。除全面負(fù)責(zé)華為終端外觀設(shè)計外，他還領(lǐng)導(dǎo)著一個分布在歐美、日本、中國，由300人組成的“終端消費者體驗設(shè)計中心”。他的加盟，是華為全力調(diào)整產(chǎn)品方向的一個重要標(biāo)志。

范文迪來了以后，給華為終端帶來了很多改變。其中最重要的是在工作機制上形成了兩條定律——ID(工業(yè)設(shè)計)牽引硬件，UE(用戶體驗)牽引軟件。舉例來說，如果ID設(shè)計師提出手機外觀的弧線設(shè)計會提升用戶體驗，而結(jié)構(gòu)工程師認(rèn)為硬件很難實現(xiàn)，在這個原則基礎(chǔ)上，結(jié)構(gòu)工程師必須服從ID的設(shè)計，想盡辦法也要完成。6.68毫米的P1S手機，就是在這種原則下的產(chǎn)物。[!--empirenews.page--]

Ascend P1產(chǎn)品經(jīng)理李小龍告訴《商業(yè)價值》，為了避免更高的設(shè)計理念延緩產(chǎn)品實現(xiàn)效率，華為還加大了產(chǎn)品“仿真”環(huán)節(jié)的投入，即制造流程前的模擬產(chǎn)品在各個技術(shù)層面進行的可行性實驗，以此加快產(chǎn)品開發(fā)周期。以Ascend P1為例，李小龍說，“過去我們只有2-3個人做仿真，現(xiàn)在Ascend P1有10個，規(guī)模差不多等于開發(fā)團隊。”

快速戰(zhàn)術(shù)梯隊

集中推出明星產(chǎn)品其實可以理解為華為沖擊5年目標(biāo)大戰(zhàn)略的第一步——利用明星產(chǎn)品打開突破口，聚集注意力，積累購買預(yù)期。但是這只是第一步。

下一個階段，就應(yīng)該是供應(yīng)鏈和渠道發(fā)力，服務(wù)跟上，讓產(chǎn)品能夠順暢地到達(dá)用戶手中，同時保障用戶體驗。最終，達(dá)到積聚品牌影響力，形成品牌拉力，從而提升產(chǎn)品附加值的目的。

這種市場策略，非常接近于20世紀(jì)20年代前蘇聯(lián)元帥圖哈切夫斯基提出的“大縱深作戰(zhàn)”的理論。這位被西方譽為“紅色拿破侖”的軍事天才，在研究了第一次世界大戰(zhàn)中對壘雙方在戰(zhàn)壕里低效的全線拉鋸戰(zhàn)之后，創(chuàng)新地提出了新的作戰(zhàn)理論，概括起來有三點：

第一，放棄線式作戰(zhàn)，對敵人的防御集中優(yōu)勢力量進行一點縱深突破；

第二，在打開突破口之后，立刻投入發(fā)展勝利梯隊，繼續(xù)擴大突破口，從而把戰(zhàn)斗引向敵人縱深；

第三，必須將戰(zhàn)術(shù)勝利發(fā)展為戰(zhàn)役勝利，如果不能在戰(zhàn)役領(lǐng)域最終解決問題，那么大縱深戰(zhàn)術(shù)的一切成就都會變成可有可無的東西，因為打開的缺口不久就會被再次閉，第一梯隊的所有戰(zhàn)術(shù)努力都變成徒勞，進攻正面會像鼓起的肚子，只能疲憊和消耗進攻力量。
對應(yīng)起來看，華為終端連續(xù)推出明星產(chǎn)品，就是在打開市場的突破口，這個目標(biāo)目前看來已經(jīng)初步實現(xiàn)；下一步就是看是否有足夠的產(chǎn)能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，有良好的渠道策略可以讓用戶迅速買到產(chǎn)品，以及建立高效的服務(wù)體系和生態(tài)系統(tǒng)去保證用戶的體驗，這涉及到許多部門以及復(fù)雜的供應(yīng)鏈協(xié)同，也是第二階段的“發(fā)展勝利梯隊”；最后一步，也就是關(guān)鍵的品牌運作，可否把前兩階段積累的口碑成功轉(zhuǎn)化為品牌影響力，從而達(dá)成戰(zhàn)役的勝利目標(biāo)。

前蘇聯(lián)軍事專家曾經(jīng)這樣指出過大縱深戰(zhàn)斗的失敗原因——帝國主義戰(zhàn)爭中有過很多突破敵人防御地帶的情況，但是這些突破只導(dǎo)致對正面的戰(zhàn)術(shù)突破，沒有出現(xiàn)過向縱深發(fā)展進攻以將戰(zhàn)術(shù)勝利變成戰(zhàn)役成果的事例。其原因在于沒有能夠發(fā)展突破、在行進中消滅開到的預(yù)備隊、破壞指揮和補給系統(tǒng)等等的快速戰(zhàn)役梯隊。

由此可以看出，雖然推出全球最薄的手機不容易，但后兩個階段更為關(guān)鍵，后續(xù)渠道和品牌這兩個戰(zhàn)術(shù)梯隊能否迅速跟上，將直接決定戰(zhàn)役的結(jié)果。

在面對用戶抱怨很難買到華為手機時，余承東回應(yīng)說產(chǎn)能不是問題，渠道才是。在巴塞羅那接受記者采訪時，余承東說：“第一是運營商渠道，我們還要加強，蘋果也是靠運營商為主賣的；第二是電子渠道，因為網(wǎng)上銷售是一個新的趨勢，我們會加強電商的建設(shè)，我們自己電商平臺的建設(shè)已經(jīng)在做了，今年會正式上線。除了自己直營的電商，還有跟京東等等合作。線下除了運營商，還有設(shè)備渠道、國包商，全球渠道商也是我們重點發(fā)展的。電商方面，我們只做資金結(jié)算的平臺、支撐體系，蘋果就是一個最大的電商，它賣軟件，賣手機。物流交互送貨的平臺肯定是用專業(yè)的，我們不可能做快遞公司，這是專業(yè)化的，我們只是做平臺而已。”

3月18日，華為商場(Vmall.com)正式上線，這標(biāo)志著華為在渠道端發(fā)力的開始。

此前，華為終端已經(jīng)開始頻頻在各種展會上露面，2011年，更是斥巨資獨家冠名了2011 TIM意大利超級杯。2012年，華為在美國、倫敦、日本成立三大營銷中心，寄希望于站在全球廣告、品牌制作公司的三大高地上有所作為。

余承東的核心思路依舊是靠產(chǎn)品來解決問題：“我們今年就開始進入品牌階段，通過我們的產(chǎn)品來拉品牌，蘋果沒有好的產(chǎn)品，再宣傳也沒用，殺出江湖必須要靠優(yōu)秀的明星產(chǎn)品。但三件事里，最難做的是品牌。第一個可以實現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個最容易，一年就可以見效；其次則是渠道，需要2年努力；第三件事，就是品牌，至少要3年或者更長，因為影響人大腦、改變?nèi)说乃枷腚y度最大?！?/P>