從臺灣桃園機場出發(fā)，不到半小時車程，就可來到宏達(dá)電（以下稱HTC）的全球總部。
這座玻璃帷幕的現(xiàn)代化大樓，隱身在三十年歷史的龜山工業(yè)區(qū)里。周遭一片灰蒙蒙的鐵工廠、紡織廠、機械廠，過去都是臺灣出口創(chuàng)匯的主力，如今淪為明日黃花。
他們的角色被HTC取代。每天，數(shù)以萬計的智能手機從桃園登機，搭乘國際航班抵達(dá)歐洲、美國乃至全世界。2010年，HTC總出貨量超過2500萬支，占全球智能手機市場份額8%。相當(dāng)于每個小時，約有3000支跨出HTC大門。遠(yuǎn)渡重洋后，送達(dá)到一家500強公司CEO的手中，分秒不離。
令諾基亞們焦慮的是，這個數(shù)字還膨脹。近期發(fā)布的第一季財報中，這家憑借Android系統(tǒng)征服世界的手機制造商售出970萬支智能機，同比增長192%，借此，其稅收凈利潤達(dá)新臺幣148.3億元，年增長率達(dá)196.8%。
凸顯HTC強勢地位的消息接連不斷，首先是市值超過行業(yè)領(lǐng)袖諾基亞，接著，在Forbes雜志最新全球億萬富翁排行榜中，HTC董事長王雪紅以68億美元資產(chǎn)，超越郭臺銘，成為臺灣新首富。
這一切暗示著，低調(diào)爆發(fā)的HTC終成為iPhone最強悍的抗衡者。這本不是屬于亞洲公司的榮耀。高科技領(lǐng)域，在索尼和三星的黃金（1523.30，7.70，0.51%）時代之后，亞洲公司已沉寂多年。在智能手機市場，迄今唯有HTC與三星兩家亞洲公司，能與歐美巨頭較量。
這個靠代工起家的臺灣企業(yè)，為此徒步行走4000天。“我們做智能手機，是全世界最古老的公司?！盚TC的CEO周永明對《環(huán)球企業(yè)家》說。
2002年，宏達(dá)電創(chuàng)始人卓火土與周永明，便預(yù)測到智能手機的未來。蘋果遲滯2007年才發(fā)布首支iPhone。
問題是，開發(fā)一款智能手機，至少需要十個月，長可達(dá)兩年，而開發(fā)一臺筆記本計算機則只需六個月。在HTC所處的智能機領(lǐng)域，硬件設(shè)計面臨最高門檻。更何況，這10年間手機業(yè)命運崎嶇，HTC究竟怎樣作為，才能成就如今“平民英雄”般的品牌光環(huán)？
接下來卻不是一路嘹亮的成功曲。要探測光環(huán)的成因，先要感受HTC員工同時背負(fù)的驕傲與夢魘。
今年2月，剛過30歲生日的HTC工程師謝銘鴻，在桃園租房處猝死。去世前，感冒持續(xù)一個月未愈，但天天加班至凌晨。謝世前一晚，他下班回家后，于凌晨3時04分于Facebook上留言，內(nèi)容仍是工作難題。
像在所有中國公司一樣，過勞死事件引發(fā)的負(fù)面情緒迅速在HTC內(nèi)部蔓延。HTC的工程師們每天會接到來自全球各個部門的約二十個“催繳”電話，內(nèi)容多半是：我的東西好了嗎？國外客戶很急的，你知道嗎？
某種程度上，這是一家亞洲公司登上國際舞臺必須付出的代價。HR部門在HTC擁有至高地位，被稱為“Talent ManagementDivision”，HTC員工上下班從不打卡。但也要承受高壓力的工作氛圍，普遍工作時間是“朝十晚一”，即早十點上班，晚一點下班。通常，夜色籠罩龜山工業(yè)區(qū)，只有HTC總部一棟大樓亮著光。
相比諾基亞、蘋果、和RIM公司，HTC員工的周平均工作時間為同業(yè)中最長。謝銘鴻猝死前的正常上班與加班時數(shù)，一周平均為108.5小時，是北歐人的2.5至3倍。華碩董事長施崇棠最近就對《環(huán)球企業(yè)家》感嘆說，“為了能夠趕上iPad，華碩的平板工程師好幾個月都沒有睡覺，我真的很感激他們?！?BR>這或許是高科技世界中，中國乃至亞洲公司的宿命。一直以來，亞洲處在價值鏈的最底端，富士康代工iPhone、iPad，堪稱中國制造的代表，但毛利率僅為7%?！拔覀兪莵喼薜墓荆袝r候要做世界級品牌，是很不容易的?！敝苡烂鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。令人深思的是，榮耀與重壓之間，高科技產(chǎn)業(yè)的一介“平民”HTC，從上至下貫徹了一套怎樣精密的戰(zhàn)術(shù)手冊，步步逼近蘋果刺眼的光芒？
完美與細(xì)節(jié)
準(zhǔn)確說，宏達(dá)電的創(chuàng)始團隊創(chuàng)造了這架步履沉重的創(chuàng)新機器。其中包括三位靈魂人物，前任CEO卓火土，現(xiàn)任周永明，及臺灣經(jīng)營之神王永慶的女兒、威盛董事長王雪紅。1999年，卓火土和周永明說服王雪紅投資HTC，以推動HTC進入智能手機行業(yè)。
與此同時，當(dāng)時最主要的創(chuàng)始人卓火土，也為HTC帶有偏執(zhí)色彩的公司文化，奠定了底色。
當(dāng)時的周永明只是個小工程師，卓火土已經(jīng)是計算機工程處處長，但二人特別投緣，經(jīng)常通宵進行研發(fā)。卓火土對于產(chǎn)品質(zhì)量的專注，以及對技術(shù)的深入，被HTC人視為榜樣，至今不變。
外型憨厚的卓火土，工作中卻極其嚴(yán)苛，曾被員工稱為“完美先生”（Mr.Perfect）。創(chuàng)業(yè)初期，只要員工犯錯，卓火土?xí)阉麄兊拿仲N在公布欄上，以示警惕。就連他的愛將、現(xiàn)在的CEO周永明，也曾慘遭“示眾”。
HTC的年輕工程師們多是高學(xué)歷、個性不羈的技術(shù)人才，在卓火土對中學(xué)生般負(fù)面激勵的方式下，逐步熄滅光環(huán)。令人深思的是，這種違逆西方主流的管理方式，卻往往為亞洲公司帶來出色的財務(wù)報表。富士康工廠中的軍隊式管理，被稱為泰勒主義在當(dāng)今的復(fù)蘇（以無限提高工作效率獲取最大利潤的管理思想，曾在20世紀(jì)早期有效推動資本主義發(fā)展）。但在2010年爆發(fā)員工跳樓事件之前，富士康正是借此成功打造出人類歷史上最大的工廠，在中國擁有超過一百萬人規(guī)模。
而要以這種方式打造現(xiàn)代企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備兩個要素。其一，是個人實力與意志力的堅持。早在1992年，王雪紅就與卓火土進行技術(shù)合作。當(dāng)時，卓的團隊解決了許多主板技術(shù)難題，讓王學(xué)紅打心坎里欽佩?！爱?dāng)你知道有人幫你實現(xiàn)自己的夢想時，真的非常高興！”對移動互聯(lián)網(wǎng)持有濃厚興趣的王雪紅，曾對《環(huán)球企業(yè)家》興奮地說。
王雪紅記得，卓火土很早就想做掌上電腦（PDA），“我跟他講到我的夢想，發(fā)現(xiàn)他的夢想跟我一樣，我們一直在談怎么樣不帶著PC到處走。
但更重要的一點，是管理者的自律。卓火土在推行羞辱管理方式的同時，以身作則。自HTC創(chuàng)業(yè)以來，他每天半夜一、兩點才下班，堅持到55歲。
在中國商界，創(chuàng)始人的自律還包括擇機抽身而退。55歲這年，卓火土決定退休：“其實很多東西，到最后都是要放下的。既然要放下，我想早放會比晚放好?！弊炕鹜翆Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
就這樣，他舍掉十億人民幣以上的股票分紅，及臺灣股王的榮銜，把重任交給他的創(chuàng)業(yè)同伴——周永明。
2005年上任CEO的周永明，師承卓火土，除了追求完美、非常挑剔，更重視細(xì)節(jié)，2008年即被美國Forbes雜志盛贊為“細(xì)節(jié)先生”（Mr.Detail）。
任何一款HTC智能機，周永明都會要求工業(yè)設(shè)計部門，至少做出50種顏色供他挑選。同為藍(lán)色，天空藍(lán)與海洋藍(lán)大為不同。許多顏色若不擺在一起，難以區(qū)分。周永明對顏色細(xì)膩的洞察力，或許源于年輕時的體驗。這位流離來臺的緬甸僑生，就讀于基隆海洋大學(xué)，看了四年大海。在臺灣高科技行業(yè)，他的起點是“零”。[!--empirenews.page--]
這位HTC的掌門人今年55歲了，還保持著工程師的內(nèi)向性格，話不多，甚至有點害羞。但他深知如何調(diào)動HTC員工潛能，來應(yīng)對蘋果的競爭，以及消費者對手機外觀的日益苛求。周永明很早就在公司日常運營中提倡并落實“設(shè)計思考”（DesignThinking）。每個工作日下午5點30分，桃園總部的設(shè)計中心總會涌入來自六、七個不同研發(fā)團隊的工程師，每個人把自己負(fù)責(zé)的項目，直接和設(shè)計部門的同事討論。
這個思路是對硬件設(shè)計傳統(tǒng)的顛覆。一直以來，這個領(lǐng)域崇尚功能，外觀死氣沉沉（如早年的戴爾）。蘋果在近年來躥升的影響力，如同對戴爾們的諷刺。
HTC敏銳地意識到蘋果的成功秘密：對于智能手機，除功能外，設(shè)計是更主要的賣點。一個按鍵觸感如何，消費者一摸便知。“1毫米的誤差都不行。如果每個環(huán)節(jié)都多1毫米，最后產(chǎn)品就會像磚塊一樣！”HTC創(chuàng)意官陸學(xué)森對《環(huán)球企業(yè)家》說。
港裔美籍的陸學(xué)森供職微軟十年，是第一代XBOX的設(shè)計者、也是微軟行動平臺產(chǎn)品群的創(chuàng)意總監(jiān)。被周永明挖來，如今是HTC設(shè)計思考的領(lǐng)頭人物。在他看來，手機上沒有任何一個地方能輕易放過。
以觸控屏幕為例，HTC的高端機型瞄準(zhǔn)iPhone，全部使用高成本的玻璃觸控屏，較其他材質(zhì)耐刮、耐磨，也不易產(chǎn)生刮痕。若把HTC手機斜舉，讓表面反光，可以明顯觀察到整片均勻的反射光線，質(zhì)感相當(dāng)好，但其他材質(zhì)屏幕，使用過一段時間后，就會產(chǎn)生些微的凹凸不平，在質(zhì)感上大打折扣。
相形之下，諾基亞的N8，被視為吹響智能手機反攻號角的關(guān)鍵第一炮，沒有使用玻璃觸控屏，反采用中低價手機常用的一般觸控屏，屏幕效果差異立顯。
“這就是藝匠精神的奧妙?！盚TC的觸控屏幕供貨商、宸鴻科技董事長江朝瑞對《環(huán)球企業(yè)家》說，三、四寸大小的屏幕、一厘米見方不到的電源與音量按鍵，往往很難用言語形容優(yōu)劣，“但一般消費者一看就知道好壞，甚至五歲小朋友也知道?！?BR>周永明深知設(shè)計工藝的微妙。一支智能手機的模型制作好之后，他還會閉上眼睛，放在手中細(xì)細(xì)體驗觸感，以及其中蘊藏的難以描述的生命力。
周常要求工程師把手機模型拿到耳旁聽十分鐘仿真，工程師回答：兩分鐘就夠了把，結(jié)果被斥責(zé)說：“電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘后感覺不舒服呢？”
對HTC的工程師來說，最難滿足的客戶不是訂制手機的英國運營商Orange，也不是美國的T-Mobile，而是周永明。在員工眼中，周非常挑剔、有話直說，不笑時總是皺起眉頭，又兇又酷。
一次，一位工程師在會議上拿兩支手機給周永明點評。因為太怕挨罵，雙手發(fā)抖，抖到屏幕畫面不清晰，周永明不得不抬起頭，微笑著對他說：“你不要這么害怕好不好?！?BR>但你不得不承認(rèn)，一位極端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高標(biāo)準(zhǔn)之間，成正比關(guān)系。這也是HTC明星手機高命中率的原因所在。
命中率：六成
縱然免不了內(nèi)部的沖突與紛爭，但十幾年一路走來，王雪紅、卓火土、周永明，這個鐵三角陣容，證明了他們是HTC最佳的領(lǐng)導(dǎo)團隊。
這個團隊為HTC定制了一套與蘋果差異化的競爭策略。與iPhone一年一支新機的做法不同，HTC采取“機海戰(zhàn)術(shù)”：平均每月推出一款以上的智能手機，以中、高端為主。
但周永明并不完全認(rèn)同這個說法：“我們這樣不至于稱為‘機海’。我們沒有那么厲害能夠每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比較成熟，就可以了?！焙唵握f，周永明希望有六成以上的命中率。既有成績包括——全球第一支WiMax手機、全球第一支最暢銷的LTE手機、Android手機G1、全球第一支以Brew平臺架構(gòu)的智慧手機Smart、全球第一批上市的WindowsPhone 7手機……
普遍觀點認(rèn)為，HTC制勝的原因在于成功押注Android。在這一領(lǐng)域，HTC以28.9%的市場份額，位居全球首位，成為Android的代名詞。但這是一種表面化的解讀。背后其實承載著不同合作伙伴對HTC的高期許。
HTC能吸引到包括微軟、谷歌、高通在內(nèi)的全球一線科技巨頭，主動上門尋求合作的真正原因是什么？不是單純的硬件技術(shù)實力，而是硬件與軟件的優(yōu)化能力——而這，是創(chuàng)造更好的用戶體驗的關(guān)鍵所在。
事實上，HTC與iPhone的成功均得益于對用戶體驗的重視。這是當(dāng)今智能手機領(lǐng)域的競爭法則。
簡單說，用戶體驗可歸結(jié)為“好不好用”。但切分下來，則是事無巨細(xì)的功能。譬如，智能手機在不同地點連接WIFI時，家庭，機場，咖啡廳，不是找信號困難，就是聯(lián)網(wǎng)速度不佳。只要多花幾秒鐘，就可能讓用戶體驗大打折扣。
在Android免費授權(quán)的前提下，周永明將“HTC Sense”確定為增加消費者體驗的差異化項目。
這不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底層，一步步改上來，難度很高。為了實現(xiàn)與其他Android手機品牌、甚至山寨手機品牌的差異化，必須深度了解Android操作系統(tǒng)才能做到。
HTC用戶體驗處處長班佛（DrewBamford）對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說，2008年上市的“Diamond”（鉆石機），是HTC第一款全力提升用戶體驗的智能手機。鉆石機研發(fā)之初，iPhone還未上市。而HTC跟蘋果想法一致：解決智能手機按鍵操作的困難。班佛神秘地笑著說，“一開始很秘密，只有幾個人參與?！?BR>據(jù)周永明的說法，HTC在智能手機領(lǐng)域做決策時，并不曉得iPhone的競爭，也不知道會有谷歌的幫助，只是堅持走自己的路?！拔覀兤诖芨淖兪澜?，期待以完全不同于以往的方式帶領(lǐng)這個世界。”陸學(xué)森說。
努力提升用戶體驗的策略是HTC高命中率的基礎(chǔ)。60%的命中率在當(dāng)今的消費性硬件品牌中已屬翹楚。無論諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信的智能手機，還是惠普、戴爾、Acer的平板電腦，無不在蘋果耀眼的光芒下，創(chuàng)新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手機的生死期只有一兩個月，谷歌的NexusOne賣不到一季，微軟的KIN上市一個月就決定收攤。
而對于40%的失敗率，HTC卻也欣然接受。“創(chuàng)新者都要這樣做，有時你要實驗、去嘗試、去突破，這中間不保證成功，會失敗?！敝苡烂髡f。
HTC一路顛簸的進程，也頗值得記錄。
2009年9月，為期三天的宏達(dá)電全球業(yè)務(wù)會議上，表現(xiàn)欲較強的宏達(dá)電高管們，幾乎每個人都低著頭。
他們向周永明報告的聲音有氣無力。這一年，宏達(dá)電出現(xiàn)了公司創(chuàng)立以來的首次同比營收衰退，盡管只有5.3%，但媒體、投資界一片哀聲，HTC士氣受挫。
第一天的會議上，業(yè)務(wù)高管只定出2010年10%至15%的保守增長目標(biāo)，周永明非常不滿?！拔耶?dāng)時預(yù)期2010年智能手機至少會有30%的增長，我們連市場平均水平都達(dá)不到嗎？”氣急敗壞的周永明要求散會，第二天重新來過。[!--empirenews.page--]
隔天一早，周永明不等其他人發(fā)言，先喊了一句“Go big or go home”。
臺下一片安靜。逐漸，氣氛開始緩和，開始有人提出比較積極的目標(biāo)，但周仍是一臉不悅。
直到聽完所有發(fā)言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏達(dá)電要成長100%，大家的方法會是什么？”這是原先的7倍，甚至10倍的目標(biāo)。
這個高目標(biāo)徹底激活了士氣萎靡的員工，第三天開始提出各種爆發(fā)性的產(chǎn)品策略。結(jié)果，2010年，HTC全年營收達(dá)2788億臺幣，同比增長93%。在HTC以用戶體驗為基礎(chǔ)的機海策略中，持續(xù)的創(chuàng)新源于恰到好處的有力鞭策。
“其實就算成長15%，HTC也可以存活。只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）?！敝苡烂鲗Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
視品牌為生命
這還是那個10年前，為康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而紅的宏達(dá)電嗎？
2001年，PocketPC全球出貨量達(dá)289.7萬臺，創(chuàng)辦三年的宏達(dá)電出貨量達(dá)149.1萬臺，市占率高達(dá)48%，借此成為代工業(yè)新晉的隱形冠軍。
和另一隱形冠軍富士康類似，宏達(dá)電的經(jīng)營團隊不對外曝光，不談?wù)摯こ鲐浟?，財?wù)數(shù)字一直密封到掛牌上市前。但如今，高管們卻經(jīng)常持一新款智能手機，頻頻登上歐美時尚秀場。HTC品牌已成功蛻變。
這條坎坷的國際化之路上，有兩次至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型路標(biāo)。第一次，是從PDA轉(zhuǎn)入智能手機。 “Smartphone，就是新時代的media?！敝苡烂髦毖圆恢M地說。
作為當(dāng)今最熱門的高科技產(chǎn)品，智能手機其實與PDA構(gòu)造原理一致：三至五吋的屏幕大小、用戶可以一手掌控。這項十年來最重要的科技創(chuàng)新，在成本降低之后，將極大推動移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
但若不是蘋果以iPhone重新定義智能手機，這個市場不會呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。
HTC的成功卻并不依賴于偶然搭上這班高速行駛的巴士，而是對轉(zhuǎn)型趨勢早有判斷。這很大程度上得益于宏達(dá)電與科技巨頭的廣泛合作，隨智能手機的崛起，臺灣小公司宏達(dá)電與微軟、英特爾、德儀等數(shù)十家歐美電信公司，組成了一個“共生”系統(tǒng)。
從WinCE、Win Mobile到Android，不論誰開發(fā)軟件系統(tǒng)，宏達(dá)電都是全世界市占率最高的硬件制造商?！耙驹诰奕思绨蛏弦膊皇呛苋菀?，也得他愿意讓你站?！蓖跹┘t說。
“HTC獨特地方在哪里？”周永明則一語道破HTC在全球智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的位置，“我們可以清楚定位我們就是Android的最頂尖廠商?！?BR>為確保宏達(dá)電的手機芯片訂單，全球首大IC設(shè)計公司高通首席執(zhí)行官PaulJacobs，年年到桃園拜訪。相形之下，同城的聯(lián)發(fā)科，一直不得其門而入。從PDA到智能手機的轉(zhuǎn)型，確立了HTC高端手機制造商的穩(wěn)固位置，迄今，這仍是HTC最核心的競爭力。
在此基礎(chǔ)上，周永明開始進行第二輪轉(zhuǎn)型?！耙煨〈嬖?，還是耀眼發(fā)光？我們選了后者。”周永明的企圖心，就是要把華人品牌推向國際舞臺。
事實上，這次轉(zhuǎn)型也有迫不得已的因素。代工的毛利愈來愈低。客戶開始尋找別的制造商，增加議價能力。勞力成本更低的大陸企業(yè)，也逐步增強競爭力——品牌是HTC進行產(chǎn)品差異化的最大籌碼。
但改走品牌路線，意味著會失去很多客戶。后者絕不想和潛在的對手合作，會毫不猶豫地抽掉代工訂單。
為盡可能彌補訂單損失，HTC仍繼續(xù)了第一次轉(zhuǎn)型過程中合縱連橫的策略。深度合作的對象不再是IT公司，而是電信運營商。
“HTC手機好、配合度高、做生意又不強勢?！焙瓿瀯?chuàng)始人施振榮分析說，這是宏達(dá)電與運營商實現(xiàn)雙贏的關(guān)鍵，“最重要的一點，是電信業(yè)者也不想賣沒有品牌知名度的手機?！?BR>相互依托的品牌策略，成為HTC第二次轉(zhuǎn)型中最重要的一環(huán)。
在施振榮看來，包括VerizonWireless、T-Mobile、Orange、Vodafone等歐美大型電信運營商都在協(xié)助HTC樹立品牌。根據(jù)宏達(dá)電的無線通信芯片供貨商、博通（Broadcom）執(zhí)行副總裁賀斯頓（MichaelHurlston）的觀察，美國4家電信運營商中，有3家銷售第一名的手機，都來自HTC。
與蘋果依賴終端消費者的BtoC模式不同，HTC是通過電信運營商銷售，實現(xiàn)BtoBtoC，雙方對待電信商的態(tài)度亦有差異。
第一代iPhone要求電信商補貼，AT&T公開抱怨，預(yù)計補貼費用高達(dá)6億美元。這傷害了AT&T的獲利能力，一年每股獲利降低12美分。與強勢的蘋果不同，周永明認(rèn)為，宏達(dá)電的手機，是要解決電信商的問題：“他們關(guān)心的是東西好不好賣，能不能帶給他們更高的ARPU（平均用戶貢獻營收），我們怎么滿足他們。”
其實，宏達(dá)電專心經(jīng)營運營商，最初有賴于微軟從中牽線。微軟認(rèn)為在3G時代，智能手機業(yè)會由運營商主導(dǎo)市場，針對每家運營商都有獨立的服務(wù)團隊。這樣一來，也間接帶動宏達(dá)電搭建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
不同于惠普、戴爾與臺灣筆記本計算機代工廠間互相拉扯利潤的關(guān)系，宏達(dá)電的酷炫智能手機，讓微軟、英特爾、德儀、高通和數(shù)十家歐美電信公司同時獲益，這些國際巨頭也樂得為HTC傾注資源。在西方商業(yè)雜志上，無論是運營商的廣告，還是微軟平臺廣告，正中央都擺著HTC的手機。
“大家都替我們做廣告！”HTC營運長劉慶東對《環(huán)球企業(yè)家》形容，“盈利變成一個圓，一個正循環(huán)，沒有terminal（終點站）?！弊罱睦邮牵绹鳹erizon主打4G的LTE網(wǎng)絡(luò)，與HTC在今年3月中推出“Thunderbolt”兩周內(nèi)，銷售量達(dá)26萬臺，成為全球銷量最多的LTE手機，甚至超過Verizon版iPhone4。Verizon從渠道到廣告，對HTC偏愛有加。
根本上，智能手機有助于運營商突破語音話費的天花板。收發(fā)e-mail、上網(wǎng)、下載APPS等新應(yīng)用帶來更多的繳費。歐洲手機用戶月度平均話費從25歐元升至76歐元，這導(dǎo)致電信運營商非常依賴HTC。
就這樣，HTC開創(chuàng)了手機制造商與電信運營商的合作模式。如今，HTC深入合作定制化手機的運營商，全球超過50家，而臺灣手機代工廠平均客戶數(shù)不超過3家。由于每家運營商都有不同的服務(wù)接口需要定制，宏達(dá)電的優(yōu)勢日益明顯。
一次，美國人口普查局有一次決定配給每位調(diào)查員一臺微軟平臺的智能手機，共五十萬支的訂單。業(yè)內(nèi)本預(yù)計摩托羅拉接單，熟料最終給了當(dāng)時名不見經(jīng)傳的HTC。普查局的理由是：HTC能夠完全切合我們的需求，又有大型電信運營商的背書。
“我們從來不只做客戶覺得好的產(chǎn)品，那是代工廠的想法?！眲c東對《環(huán)球企業(yè)家》說，“我們定義自己的產(chǎn)品?！薄じ\動
到了2010年，HTC的品牌臻于成熟，首度打出“Quietly Brilliant”的品牌口號。[!--empirenews.page--]
對于這個說法，周永明的好友、前臺灣大哥大總經(jīng)理張孝威的第一個反應(yīng)是，這簡直是在形容Peter（周永明的英文名）。這位寡言的CEO，對科技產(chǎn)業(yè)有著敏銳的洞察力。乃至HTC的員工也沾染上這種性格，話不多，總能一針見血。
“我花了三個月時間找尋這兩個字?！盚TC營銷長王景弘對《環(huán)球企業(yè)家》說，他在內(nèi)部發(fā)起“尋根運動”，希望找出能夠詮釋HTC公司價值，并可轉(zhuǎn)化為對外溝通的品牌語言。
在最初的董事會討論中，這個口號只得到兩票支持。爭議良久后，最終還是確定下來。
一旦確定，以周永明和HTC的行事風(fēng)格，就必須變成全民運動。周決定把QuietlyBrilliant印在員工名片上，使每個人都成為HTC的品牌大使，與客戶溝通：“這樣大家才會對品牌感到興奮，進而改變做事態(tài)度?！?BR>近來讓周永明最高興的一件事，是GSM協(xié)會2月頒發(fā)年度手機大獎，宏達(dá)電榮獲通訊產(chǎn)業(yè)最高殊榮的“2011年最佳手機公司”大獎。每年，GSM協(xié)會都會在巴塞羅那MWC大展上，舉行GlobalMobile Award，選出年度最佳手機、最佳公司等獎項。簡言之，這份大獎可稱為通訊產(chǎn)業(yè)中的奧斯卡。
2010年宏達(dá)電首度入圍，以“Hero”（英雄機）勇奪最佳手機獎，2011年則擊敗蘋果與三星，拿下最重頭的獎項。GSMA評審團表示，HTC建立創(chuàng)新的品牌形象，能夠在不同平臺中打造出優(yōu)越的產(chǎn)品，得獎實至名歸。
周永明徒然想起1998年，他第一次參與行動通訊世界大會。當(dāng)時沒有一個約會，13年過去，現(xiàn)在卻是會議從早排到晚，一天只能睡三小時。
“因為我們以前默默無聞，但是現(xiàn)在不一樣了?！敝苡烂髡f。
對臺灣企業(yè)乃至亞洲企業(yè)來說，HTC品牌塑造歷程也是意味著一場行業(yè)格局的洗禮。
“臺灣的電子業(yè)，一直是踏著前人的血跡過去的，而且是血流成河?！惫P記本代工雙雄、仁寶董事長許勝雄對《環(huán)球企業(yè)家》說。曾經(jīng)，臺灣有超過兩百家主板制造商，現(xiàn)在叫得出名號的只有華碩、技嘉、微星和富士康。臺灣曾有超過一百家筆記本代工廠，經(jīng)過一輪又一輪的洗牌，存活下來的不足五家。
經(jīng)歷無數(shù)戰(zhàn)役的HTC更深諳智能手機業(yè)的殘酷。目前唯一成功的，似乎只有蘋果。RIM的黑莓機從輝煌走入低谷，前兩年步履緩慢的三星，則是直到Galaxy在去年銷售1000萬支，才正式重返一線陣營。
戰(zhàn)爭在繼續(xù)
2011年第一季，諾基亞僅售出1億760萬支手機，市場份額僅25.1%，是1997年以來的新低。同期，HTC銷量達(dá)到930萬支，不僅躍居為全球第七大手機制造商，而且取代RIM成為美國市場第二大智能手機品牌。
當(dāng)初同時預(yù)測到智能手機未來的公司，幾輪角逐下來，HTC身邊的對手已經(jīng)越來越少。
“每一個行業(yè)走到最后也是只剩下3、4家公司生存，”周永明說，“我希望HTC未來是其中一家?！?