張邦松
似乎與諾基亞有關(guān)的全是壞消息：市場(chǎng)份額被日漸蠶食，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)越來越難看，股價(jià)一落千丈，許多商學(xué)院已經(jīng)迫不及待地把它的故事放進(jìn)案例庫里，告訴學(xué)生，一個(gè)大公司是怎么跟不上時(shí)代步伐而由盛轉(zhuǎn)衰的。外界對(duì)這個(gè)芬蘭巨人的前景表現(xiàn)出極大的擔(dān)憂，甚至有一些媒體已經(jīng)煞有介事地為它開出了死亡診斷書。
現(xiàn)在幾乎每個(gè)評(píng)論者都能頭頭是道地指出諾基亞的問題(他們中的大部分在三年前都和諾基亞的首席執(zhí)行官一樣，認(rèn)為這個(gè)公司不可能被打敗)：官僚的管理體系、作為行業(yè)老大的自以為是、由此而來的對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的遲鈍反應(yīng)，等等。
鋪天蓋地的負(fù)面評(píng)價(jià)是對(duì)于落后者的懲罰，但絕不是最終判決，否則那個(gè)叫IBM的公司就不可能在今年愉快地慶祝自己的100歲生日。在1980年代，電腦行業(yè)發(fā)生了重大的變革，個(gè)人電腦、計(jì)算機(jī)工作站、及網(wǎng)絡(luò)計(jì)算慢慢取代主機(jī)成為電腦行業(yè)的主流，而IBM在個(gè)人電腦、工作站都敗下陣來。到1980年代后期，IBM的產(chǎn)品銷量每年都在下降，在1992年虧損了50億美元。
與當(dāng)時(shí)的IBM比起來，現(xiàn)在的諾基亞遠(yuǎn)沒有那么糟糕。對(duì)于一個(gè)仍然占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)30%份額的公司來說，過度悲觀是不合時(shí)宜的。盡管諾基亞確實(shí)問題重重，但對(duì)它的前景做出判斷時(shí)，不能忽略它在過去經(jīng)歷數(shù)次生存考驗(yàn)時(shí)的出色表現(xiàn)。從最初生產(chǎn)廁紙，到橡膠制品，到絕緣線纜，再到后來的移動(dòng)通信產(chǎn)品，諾基亞的每一次轉(zhuǎn)型都把自己從一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈或者前景暗淡的產(chǎn)業(yè)中解救出來。當(dāng)然，這次考驗(yàn)可能是最嚴(yán)峻的，因?yàn)樗鎸?duì)的一個(gè)極其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——蘋果。
史蒂夫·喬布斯是一位商業(yè)天才，iPhone是一款天才的產(chǎn)品。與天才競(jìng)爭(zhēng)無疑是痛苦的，因?yàn)槟愫茈y跟上他的腳步和思維。iPhone是典型的”破壞性創(chuàng)新“，這類創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生新價(jià)值觀，破壞現(xiàn)有市場(chǎng)。例如硅芯片的新技術(shù)觸發(fā)“每個(gè)人一個(gè)電腦”的新理念而破壞電腦主機(jī)市場(chǎng)；汽車的誕生建立“一種比馬車更方便的交通工具”的新理念而破環(huán)馬車市場(chǎng)。iPhone也破壞了移動(dòng)通信行業(yè)的規(guī)則，手機(jī)不再只是通話的工具，變成了集通信、社交、娛樂等多種應(yīng)用于一身的載體。
iPhone看上去如此強(qiáng)大，也有明顯的弱點(diǎn)，那就是它無法占領(lǐng)所有市場(chǎng)。這樣說也許會(huì)讓iPhone的擁躉不快，但是當(dāng)我發(fā)現(xiàn)周圍的人幾乎人手一臺(tái)iPhone時(shí)，我無法不對(duì)這款手機(jī)產(chǎn)生審美疲勞。這正是諾基亞的機(jī)會(huì)，當(dāng)然也是HTC、三星和摩托羅拉的機(jī)會(huì)。這個(gè)市場(chǎng)永遠(yuǎn)充滿了機(jī)會(huì)。不是我們偏愛i-Phone，只是我們沒有找到更好的產(chǎn)品。
新的首席執(zhí)行官史蒂芬·艾洛普上任后，諾基亞進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括放棄雞肋一般的塞班系統(tǒng)，大規(guī)模裁員，重塑公司文化，以及和微軟結(jié)盟，將自己的賭注押在Windows　Phone上。諾基亞的這些改變與成功并無必然的邏輯關(guān)系，它也可能加速諾基亞的死亡。
對(duì)于諾基亞來說，更重要的是，他必須審視自己的內(nèi)心，重新思考什么是推動(dòng)公司前進(jìn)的動(dòng)力。過去十多年，它投入了600多億美元用于創(chuàng)新，擁有上萬個(gè)專利，但效果并不理想。究其原因，就是諾基亞沒有在“道”與“術(shù)”之間找到很好的平衡點(diǎn)。
回到剛才IBM的故事中來。1993年IBM董事會(huì)聘請(qǐng)郭士納為新總裁。經(jīng)過調(diào)查，他認(rèn)為IBM的最有價(jià)值的資源是它與企業(yè)客戶的關(guān)系，與及它集成信息技術(shù)產(chǎn)品來解決企業(yè)管理問題的能力，于是他把IBM從產(chǎn)品中心化逐步轉(zhuǎn)為客戶中心化，最終實(shí)現(xiàn)了IBM的成功轉(zhuǎn)型。
除了對(duì)技術(shù)的追求，IBM的轉(zhuǎn)型其實(shí)是一個(gè)重新認(rèn)識(shí)自己的過程，這是最值得諾基亞借鑒之處。只有重新認(rèn)識(shí)自己，它所進(jìn)行的變革才會(huì)有方向感，才能真正做到有的放矢。