王立偉
奧地利人羅旭德(Peter Loescher)終于等到了一個(gè)機(jī)會。2007年，他成為西門子股份公司總裁兼首席執(zhí)行官。此前，他先后在咨詢公司、制藥公司、通用電氣等擔(dān)任職務(wù)，工作的足跡遍布?xì)W洲、美國、亞洲。
彼時(shí)，西門子正面臨著創(chuàng)立以來的一個(gè)巨大的危機(jī)，這個(gè)在商業(yè)倫理上有“潔癖”的公司，聲譽(yù)受累于頻繁爆發(fā)的商業(yè)賄賂丑聞。
西門子董事會無法容忍這樣的情況發(fā)生，“西門子絕不是一個(gè)壞孩子”。在其德國慕尼黑的總部，董事會在“莫大的沖擊”之下做出決定，緊急更換總裁兼首席執(zhí)行官。
羅旭德并非來自“西門子系”的“傳統(tǒng)西門子人”，在加入這家公司之前，他是默克制藥公司的全球人類保健部總裁。
作為一名“空降兵”，羅旭德天然被認(rèn)為是擔(dān)任著西門子世紀(jì)變革重任的。
包容性的變革領(lǐng)導(dǎo)力
對危機(jī)，羅旭德一直保持著積極和正面的心態(tài)。“正因?yàn)檫@是一個(gè)火燒眉毛的平臺(burning platform)，才有變革的機(jī)會?！彼麑Α兜谝回?cái)經(jīng)日報(bào)》回憶說。
2007年8月，上任53天時(shí)，他在中國曾經(jīng)向本報(bào)解釋了自己的五項(xiàng)重要工作，其中最重要的一項(xiàng)便是“合規(guī)”。羅旭德當(dāng)時(shí)坦誠表示，會充分配合有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，同時(shí)，在具體措施上，將在內(nèi)部設(shè)立合規(guī)官、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控流程，進(jìn)行定期員工合規(guī)培訓(xùn)以及聘請外部獨(dú)立的有豐富內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)的律師事務(wù)所等等，加強(qiáng)合規(guī)管理。
他口氣嚴(yán)厲，“如果有人違規(guī)了，那他就沒有資格繼續(xù)做我們的員工了，這就是公司的策略。”
事實(shí)證明，羅旭德的策略是有效的。董事會對他采取的革新性的、徹底性的變革給予了強(qiáng)有力的支持。
在對本報(bào)解釋當(dāng)時(shí)的情境時(shí)，他分析說，必須要平衡好不同利益群體之間的關(guān)系，化解矛盾、沖突與風(fēng)險(xiǎn)。
其中一項(xiàng)最為關(guān)鍵的措施便是，要采取有包容性的領(lǐng)導(dǎo)力來實(shí)施變革。
“我們并不是依靠外部的咨詢顧問來告訴我們?nèi)绾稳プ?，而是依靠?nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)?！?br /> 一個(gè)名為“CEO(首席執(zhí)行官)的管理體系”的架構(gòu)在西門子被認(rèn)可和強(qiáng)力推出。
在變革過程中，西門子原有的12個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)被整合成為3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都體現(xiàn)了新的戰(zhàn)略方向。
每一個(gè)層級上，西門子都設(shè)置了“CEO”的角色，從全球CEO，到業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO，再到不同區(qū)域的CEO，每一個(gè)“CEO”都被明確權(quán)責(zé)，他們掌管的權(quán)力，包括人事與財(cái)務(wù)權(quán)，當(dāng)然，對業(yè)務(wù)也要負(fù)有全責(zé)?！斑@使得公司的不同的管理層對業(yè)務(wù)發(fā)展方向和文化都有強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，從而能更好和更有效率地運(yùn)營公司業(yè)務(wù)?！?br /> 事實(shí)上，這恰恰是西門子在創(chuàng)立之初就強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀的重要組成部分，即企業(yè)家精神。
“這也是支持我們在短時(shí)間內(nèi)完成徹底的、革新性的變革的重要原因。很少有公司能夠在短時(shí)間內(nèi)完成這樣的變革?！?br /> 價(jià)值觀回歸之旅
對于羅旭德而言，讓一切變得清晰是他在變革過程中需要達(dá)成的目標(biāo)。
他發(fā)現(xiàn)，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，要有一個(gè)價(jià)值觀回歸的步驟。
除了企業(yè)家精神的回歸，1847年維爾納·馮·西門子建立這家企業(yè)時(shí)，還有三項(xiàng)重要的價(jià)值觀，即卓越、創(chuàng)新和責(zé)任。
在每一項(xiàng)價(jià)值觀要素上，羅旭德都重新進(jìn)行了深度的解讀。
舉例而言，即便是在金融危機(jī)席卷全球，所有的企業(yè)都未能幸免的情況之下，西門子仍然投入巨額資金用于研發(fā)(不僅僅是應(yīng)用研發(fā)，同時(shí)也包括基礎(chǔ)研發(fā))，每年研發(fā)投入達(dá)到40億歐元，“這相當(dāng)于每一個(gè)工作日，我們都對研發(fā)投入1700萬歐元?！?br /> 而在房地產(chǎn)上，羅旭德進(jìn)行了大刀闊斧的重整。西門子164年的歷史中，積累了大量的房地產(chǎn)固定資產(chǎn)，在他看來，需要維持健康的現(xiàn)金流，就要盤活這些資源，將合理比例的房地產(chǎn)進(jìn)行折現(xiàn)。
這個(gè)決定在金融危機(jī)來臨之前做出，“這不能說是一種運(yùn)氣?！蔽鏖T子一位不愿透露姓名的高管評論說，羅旭德對商業(yè)的決策在某種程度上，完全可以用“完美”來形容，這一決定，幫助西門子在金融危機(jī)中走得平穩(wěn)。
抓住根本性的趨勢
在具體的戰(zhàn)略上，羅旭德同樣抓住了“火燒眉毛的平臺”帶來的機(jī)會。
他推崇的是，能夠穿越時(shí)間和空間的限制，從當(dāng)下觀察、推測，找到未來的大趨勢。
這也恰恰是他在變革中將西門子的12個(gè)業(yè)務(wù)部門整合為3個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的驅(qū)動(dòng)力。
西門子制定了未來實(shí)現(xiàn)千億歐元營收的計(jì)劃。羅旭德認(rèn)為，與環(huán)保相關(guān)的業(yè)務(wù)組合能夠幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
此外，城市化及其可持續(xù)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來巨大的商機(jī)。
與能源相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和進(jìn)一步提高能效，也能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。
“一旦我們決定進(jìn)行變革，就開始制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，即尋找一個(gè)能夠讓業(yè)務(wù)可以長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。”
羅旭德舉例說，在分析全球人口老齡化這一趨勢時(shí)，他與團(tuán)隊(duì)深刻理解，這一趨勢將對醫(yī)療業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶來重大價(jià)值，“我們分析了技術(shù)優(yōu)勢，分析了市場環(huán)境，找到了有長達(dá)幾十年發(fā)展增長潛力的市場?！?br /> “我們關(guān)注的是全球化的大趨勢，即那些能夠給全球帶來重大變化的根本性趨勢?！?br /> 金融危機(jī)時(shí)期的“成績單”證明了變革的價(jià)值。數(shù)字顯示，2009年，與環(huán)保業(yè)務(wù)相關(guān)的收入為230億歐元，比2008年增長11%，西門子度過了艱難時(shí)刻，2009財(cái)年收入與2008年基本持平。
而這一業(yè)務(wù)正保持著持續(xù)增長，2010財(cái)年，環(huán)保業(yè)務(wù)收入達(dá)到280億歐元，約占集團(tuán)總收入的36%。西門子的目標(biāo)是，到2014年，環(huán)保業(yè)務(wù)的收入達(dá)到400億歐元。