習(xí)慣了封閉模式的華為人能否適應(yīng)這歷史性的轉(zhuǎn)變？
很多外部人士都會(huì)驚詫于華為最近的巨變：今年1月下旬，仿佛是約好了的，多名華為高管(胡厚、徐文偉、丁耘、陳黎芳、余承東等)集體入駐新浪微博。此后不久，華為執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)(簡(jiǎn)稱(chēng)EMT，是華為的最高管理機(jī)構(gòu))輪值主席、高級(jí)副總裁徐直軍不僅破天荒接受了記者的專(zhuān)訪(fǎng)，還針對(duì)敏感的接班人問(wèn)題作出了公開(kāi)回應(yīng)。
這在以前的華為是難以想象的。過(guò)去的華為從來(lái)就不是一個(gè)很好的采訪(fǎng)對(duì)象，記者們遇到的往往是下面的場(chǎng)景：給華為發(fā)去了采訪(fǎng)提綱，卻長(zhǎng)時(shí)間得不到任何答復(fù)；有的記者到了華為深圳總部仍然不得其門(mén)而入，只好打車(chē)在坂田轉(zhuǎn)一圈了事。
就連華為內(nèi)部員工都還沒(méi)有適應(yīng)這種突如其來(lái)的變化。華為企業(yè)業(yè)務(wù)總裁徐文偉開(kāi)通微博之后，一位華為員工在網(wǎng)上詢(xún)問(wèn)是否是他本人并得到確認(rèn)之后，卻仍然不敢相信這是真的。
出路在于開(kāi)放
隱藏在這些表面現(xiàn)象背后的是華為公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的重大變革，一個(gè)嶄新的華為或許呼之欲出。分析這些變革之前，我們有必要看看華為的現(xiàn)狀。去年，華為實(shí)現(xiàn)280億美元的銷(xiāo)售收入，成為全球第二大通信設(shè)備商；如果對(duì)照2010中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)名單，華為也許已經(jīng)成為中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)。
但是，已經(jīng)具備了大象般龐大身軀的華為，卻發(fā)現(xiàn)自己的步履越來(lái)越沉重。究其原因，華為已經(jīng)面臨著越來(lái)越突出的幾大矛盾。
首先是業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)飽和的矛盾。這幾年來(lái)，華為在電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)可謂勢(shì)如破竹，拿下了全球前50家運(yùn)營(yíng)商中的45家，在中國(guó)仍然保持著遙遙領(lǐng)先的地位，在歐洲市場(chǎng)也占據(jù)了領(lǐng)先位置，唯一的缺憾就是還沒(méi)有在美國(guó)市場(chǎng)取得較大突破。但這幾年來(lái)全球電信設(shè)備市場(chǎng)基本上停滯不前，已經(jīng)拿到了20%市場(chǎng)份額的華為要想更進(jìn)一步，已經(jīng)非常困難。
其次，老套路已經(jīng)不能夠適應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。為了保持增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)超越愛(ài)立信和思科的目標(biāo)，華為已經(jīng)啟動(dòng)了相關(guān)多元化，將企業(yè)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)放到了與運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)同等重要的位置，并任命徐文偉和萬(wàn)飚兩員“悍將”分別擔(dān)任兩大新業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。但是，這兩大新業(yè)務(wù)的模式與華為原來(lái)的業(yè)務(wù)模式有很大的不同。在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)華為采用的是直銷(xiāo)模式，可以為部分大客戶(hù)定制產(chǎn)品。而在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，華為面對(duì)的是數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的客戶(hù)，只可能提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而且必須通過(guò)渠道來(lái)銷(xiāo)售。對(duì)于另一大新業(yè)務(wù)終端，華為過(guò)去一直采用轉(zhuǎn)售模式，通過(guò)運(yùn)營(yíng)商來(lái)完成銷(xiāo)售，因此忽視了最終消費(fèi)者的真正需求。而蘋(píng)果等終端廠商則恰恰相反，他們首先從最終消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)入手，通過(guò)創(chuàng)新性的產(chǎn)品如iPhone來(lái)引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商，從而掌握更多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，獲得更高的利潤(rùn)率。
最后就是日漸膨脹的組織和日益低下的效率的矛盾。在過(guò)去，華為一直以強(qiáng)大的執(zhí)行力而著稱(chēng)。但是，隨著員工數(shù)量突破了10萬(wàn)人，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜之后，華為的運(yùn)作效率變得越來(lái)越低；而且，人浮于事的現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，中層干部決策能力低下，對(duì)于一線(xiàn)的響應(yīng)越來(lái)越不及時(shí)，以至于華為總裁任正非不得不出面號(hào)召“讓一線(xiàn)呼喚炮火”。
那么，有什么鑰匙能夠打開(kāi)華為面臨的矛盾之鎖呢？最好的鑰匙就是開(kāi)放。在這個(gè)方面，華為的“老師”IBM就是很好的參照物。在1990年代之前，IBM一直是封閉式創(chuàng)新的典范，自己設(shè)計(jì)和制造所有的產(chǎn)品。但是，當(dāng)開(kāi)放架構(gòu)出現(xiàn)之后，IBM受到了很大的沖擊，出現(xiàn)了巨額虧損。1990年代中期，IBM開(kāi)始了轉(zhuǎn)型之路，它從基礎(chǔ)研究領(lǐng)域抽身而退，剝離了PC業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而發(fā)展軟件技術(shù)和用戶(hù)解決方案能力。更重要的是，IBM走向了開(kāi)放模式：它開(kāi)始充分利用各種開(kāi)放性技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)如Linux和Java來(lái)為自己創(chuàng)造價(jià)值；將價(jià)值鏈上的不同組成部分分類(lèi)交易，例如向蘋(píng)果公司出售2.5英寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器而不是像過(guò)去那樣只是自用；開(kāi)始向其它公司出售技術(shù)和專(zhuān)利使用權(quán)并獲取不菲的收入；IBM還開(kāi)始向客戶(hù)學(xué)習(xí)，啟動(dòng)了“第一類(lèi)”項(xiàng)目，與領(lǐng)導(dǎo)型的大客戶(hù)一起研究并解決商業(yè)上非常重要、學(xué)術(shù)上非常有趣的問(wèn)題。在IBM內(nèi)部，也開(kāi)始逐步貫徹“全球整合”的概念，將最合適的資源分配到全球最合適的地區(qū)，例如將全球采購(gòu)中心放在了中國(guó)，財(cái)務(wù)中心放在了馬來(lái)西亞，等等。正是由于采用了開(kāi)放模式，IBM最終起死回生，重新煥發(fā)了青春。
類(lèi)似的場(chǎng)景也出現(xiàn)在如今的電信行業(yè)。過(guò)去，電信行業(yè)也是以封閉而著稱(chēng)的：各家設(shè)備廠商都是基于自己的平臺(tái)開(kāi)發(fā)非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，由此也實(shí)現(xiàn)了對(duì)運(yùn)營(yíng)商的鎖定，從而維持較高的利潤(rùn)率?，F(xiàn)在，電信行業(yè)也正在發(fā)生與當(dāng)年P(guān)C行業(yè)相同的事情：垂直整合和專(zhuān)有標(biāo)準(zhǔn)的封閉模式被打破，IP技術(shù)帶來(lái)了開(kāi)放和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，電信運(yùn)營(yíng)商封閉的“圍墻花園”式運(yùn)營(yíng)模式也被倡導(dǎo)開(kāi)放和共享的互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊得七零八落。
過(guò)去，華為正是依靠這種封閉模式發(fā)展起來(lái)，并成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備商。如今，外部環(huán)境的變化逼得華為必須告別封閉，走向開(kāi)放。