我2004年7月加入富士康，是2004屆新干班(新世紀(jì)儲(chǔ)備干部培訓(xùn)班)的成員，下過工廠，做過研發(fā)，2006年7月離職。
作者：《中國企業(yè)家》研究員 王勇
【《中國企業(yè)家》雜志】新干班是富士康一個(gè)特殊群體，是為快速培養(yǎng)優(yōu)秀基層技術(shù)及管理干部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人才本土化、科技化、國際化戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種選材、育才的模式，被視為“總裁門生”。相對(duì)于其它方式招募的人員，“新干班”在薪資、待遇上都受到了有意識(shí)的傾斜和照顧。
但是，盡管新干班確實(shí)為富士康輸出了不少人才，總體上卻沒有起到設(shè)計(jì)這一制度時(shí)想要的效果。工作滿兩年，新干班會(huì)成批離職；在不少基層員工眼中，富士康花費(fèi)精力最大的是新干班，離職率最高的也是新干班，“富士康的聲譽(yù)，可以說一多半是被新干班敗壞的”；在很多中高層管理者眼中，新干班不知稼穡艱難、只知抱怨不懂感恩，以至于出現(xiàn)了一個(gè)諷刺性的稱呼“心肝班”。
不過，看懂了這一群體，或許就看懂了富士康今天所遭遇的管理沖擊。
“廣種薄收”的初衷
“我對(duì)錢早就無所謂了，現(xiàn)在是想為中國做點(diǎn)事，為中國培養(yǎng)一批人才。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，總裁我不惜大手筆的投入！”郭臺(tái)銘曾公開對(duì)我們說，他計(jì)劃在2008年退休，退休前要為中國培養(yǎng)出三萬名有國際化視野和技術(shù)能力的工程師、管理者。
“我希望二十年后，中國乃至世界的IT企業(yè)、科技行業(yè)、制造行業(yè)的高層管理人員，都曾是富士康新干班成員，都是富士康培養(yǎng)出來的！”這是郭臺(tái)銘設(shè)立新干班的初衷，并于2003年起開始擴(kuò)招。2003屆新干班，人數(shù)不足600，2004屆突破了1000，2009年招收的人數(shù)則是9000人。
他是這么說的，也是這么做的。在培訓(xùn)上，富士康堪稱大手筆。它練的是“童子功”，但卻是填鴨式的灌輸。如果你天資不錯(cuò)，又肯學(xué)，它能在一兩年內(nèi)把你的眼光提到世界級(jí)水平，但這些東西只有在你升到中高層主管職位上(至少七八年時(shí)間)以后，才會(huì)感覺到重要。同樣，每個(gè)新干班成員都要被放在產(chǎn)線實(shí)習(xí)半年，跟一線工人一樣勞動(dòng)，其用意是要他們了解產(chǎn)線生產(chǎn)實(shí)際和周邊服務(wù)單位的日常工作，為進(jìn)入辦公室工作積累基層經(jīng)驗(yàn)。
但是，大規(guī)模放開招新干班很大程度上是郭總“想為中國做點(diǎn)事”的夢(mèng)想所致，人資、基層管理者及企業(yè)文化根本沒有做好準(zhǔn)備。據(jù)我所知，很多中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此都持反對(duì)態(tài)度，幾乎是郭總一人意志所決定的，這可以理解為他拍腦袋決策，當(dāng)然也足以說明他過人的戰(zhàn)略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增長，培養(yǎng)一批子弟兵是未雨綢繆，盡管中間有個(gè)時(shí)間差，但也可以“廣種薄收”。
但所有人都忽視了很重要的另一面：2003-2007這一批新干班，是80后、90后的先頭部隊(duì)，富士康無意中將這樣一批人聚集起來并形成了合力。他們幾乎是中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)里有名有姓的“第一代”，此前中國商業(yè)社會(huì)幾乎沒有“世代”觀，從價(jià)值觀上就與創(chuàng)造了富士康成長奇跡的60后、70后有矛盾，企業(yè)文化也會(huì)受到前所未有的沖擊。
我們那屆新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：義工、填鴨式的培訓(xùn)和產(chǎn)線實(shí)習(xí)。
但真正對(duì)我刺激最大的，其實(shí)是一件看似很不起眼的小事。富士康西門后面有很多小商販，他們幾乎把攤子擺到了馬路上，嚴(yán)重影響交通和環(huán)境，影響進(jìn)出海關(guān)的車輛正常運(yùn)行。屢禁不止，有一天郭臺(tái)銘下令：所有富士康員工不得在那一帶消費(fèi)，違者開除。有人資的員工專門勸阻富士康的人去那里消費(fèi)，整整三天，昔日熱鬧的小攤立刻變得冷冷清清，門可羅雀。三天后解禁，從此所有小攤都自覺擺在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，不敢越雷池一步。
這件事徹底顛覆了我的價(jià)值觀。一方面我確實(shí)討厭把攤子擺在馬路上，但限制員工的消費(fèi)不合法也不合理，可我沒有勇氣反抗，所以我感到壓抑；另一方面我又不得不承認(rèn)效果確實(shí)立竿見影。我不贊同這種做法，可我又實(shí)在想不出一個(gè)能起到相同作用的辦法。這讓我覺得自己不受尊重，讓我覺得思維分裂——我們到底是 “重視溝通理解，職業(yè)化、國際化的未來之星”，還是骨子里充滿了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白癡？
兩代人的分歧
離開后我看了很多中國企業(yè)，最終發(fā)現(xiàn)：富士康的管理、制度設(shè)計(jì)是世界級(jí)的，與中國絕大多數(shù)企業(yè)和社會(huì)生態(tài)相比，人際關(guān)系相對(duì)簡單，真正實(shí)現(xiàn)了“大公司做小”和“一線決策力”，各種溝通渠道也非常健全——換句話說，它其實(shí)比大多數(shù)企業(yè)要人性化，更講求“人本管理”(絕非僅指工廠)；但它同時(shí)又講究儒家文化，郭臺(tái)銘有很強(qiáng)的“嚴(yán)父情結(jié)”，給人的感覺是愛之深、責(zé)之切、求之苛，體現(xiàn)出極強(qiáng)的“家長”作風(fēng)。
這種企業(yè)文化內(nèi)在的分裂影響了制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，再加上管理和溝通方式存在問題，軟硬件設(shè)施建設(shè)、本土化建設(shè)滯后于發(fā)展速度，良好意愿在執(zhí)行時(shí)就徹底走樣。更何況，僅有設(shè)計(jì)是不夠的，80后、90后需要的不僅僅是教導(dǎo)，還需要個(gè)性化管理。
比起60后、70后，我們確實(shí)享受了太多職場(chǎng)上的天然便利，但剛出校園確實(shí)對(duì)生活和工作有脫離實(shí)際的夢(mèng)想和要求，也難免會(huì)有異想天開的說法和做法。對(duì)待我們，管理人員慢慢發(fā)現(xiàn)用行政手段解決問題遠(yuǎn)比苦口婆心的勸說立竿見影的多，于是更頻繁的使用行政手段，于是經(jīng)常動(dòng)用行政手段的干部被認(rèn)為有魄力，能解決問題。于是越來越多的人效仿，溝通渠道也越來越起不到應(yīng)有的作用。
新干班結(jié)業(yè)時(shí)，我在述職報(bào)告中曾寫了七千字詳細(xì)談?wù)撔赂砂嗯囵B(yǎng)中所存在的問題，到了離職時(shí)面對(duì)一輪又一輪的面談，卻一口咬定是“個(gè)人原因”，與公司無關(guān)，不再想談自己的看法。原因何在：1，說了有用嗎？2，越往高層越不了解下面的實(shí)際情況，不是一句兩句能談清的。3，管理人員作風(fēng)過于強(qiáng)勢(shì)，萬一自己哪句話說不好或者由于認(rèn)識(shí)上的問題出現(xiàn)偏差，不是害了自己的同事和頂頭上司嗎？有些是屬于公司體制深層次的問題，他們也無奈??！都要走的人了，何必呢。于是只能“和和氣氣辦離職，認(rèn)認(rèn)真真走過場(chǎng)”。
一個(gè)國際化企業(yè)，擁有一流的制度設(shè)計(jì)，有時(shí)卻沒有人去用，偶有表示疑問的員工，反倒被視為不理解企業(yè)文化，無法融入，員工就這樣越來越成為“沉默的大多數(shù)”。表面看風(fēng)平浪靜，實(shí)際上隱患已經(jīng)埋下。員工不但沒有像預(yù)想的那樣養(yǎng)成良好習(xí)慣，反倒學(xué)會(huì)了陽奉陰違。干部也在這種情況下成長起來，無師自通學(xué)會(huì)了這種手段(只有這樣的人才會(huì)被認(rèn)為有魄力)，無良者更是吃準(zhǔn)了員工會(huì)保持沉默，手段愈加大膽，肆無忌憚地?fù)p害員工利益。[!--empirenews.page--]
在我看來，能按照郭總“十年樹人”思路堅(jiān)持到最后的只有兩種人：抗壓性超強(qiáng)且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏獨(dú)立思考能力的庸才。但無論哪一種，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后基因里就帶著新一代人不喜歡的東西——只有高度認(rèn)同其企業(yè)文化的人才升得上去。
去中央人資辦離職時(shí)，碰到七八個(gè)跟我一屆的新干班同學(xué)，相互聊起來，大家對(duì)富士康都有一種近似的無奈：它是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但我們都不約而同地選擇了離開。