本期的案例來自一位負(fù)責(zé)采購機(jī)械加工件經(jīng)理的困惑。一直以來，他在忙于做一件事－縮小供應(yīng)商群。然而，他的處境非常尷尬：兩三千萬美金的采購額，卻有四五十家供應(yīng)商，分?jǐn)傁聛?，每個(gè)供應(yīng)商的采購額區(qū)區(qū)可數(shù)，對哪一個(gè)供應(yīng)商都沒有絕對支配權(quán)。到哪兒去降價(jià)、要折扣？年復(fù)一年的成本節(jié)省指標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？盡管這位采購經(jīng)理的談判能力很強(qiáng)，但兩年之后問題如舊，癥結(jié)何在？設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應(yīng)商，而不用他推薦的供應(yīng)商。如何才能縮小供應(yīng)商群，做到成本的真正降低？

專家解答 存在的即有其合理性：幾十個(gè)供應(yīng)商從何而來？

專家簡介
劉寶紅：美國亞利桑那州立
大學(xué)MBA，專修供應(yīng)鏈管理
，現(xiàn)在硅谷從事供應(yīng)鏈管理
。在一家半導(dǎo)體設(shè)備制造公
司中任職，先從事供應(yīng)商管
理，現(xiàn)負(fù)責(zé)公司在臺灣、中
國大陸、新加坡、馬來西亞
等地區(qū)的備件供應(yīng)鏈庫存控
制與規(guī)劃。攻讀商學(xué)院期間
，擔(dān)任美國高級采購中心研
究助理，協(xié)助供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成
本控制、逆向競標(biāo)、電子采
購等研究。

不管什么東西，只要是存在的，一定有其合理性，這也是黑格爾的“存在的即是合理的”理論，雖然該理論因其唯心而備受批評，但也有其道理。以上這位采購經(jīng)理常常遇到麻煩，設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應(yīng)商，而不用他推薦的供應(yīng)商。為什么？迫于新產(chǎn)品推出速度的壓力，設(shè)計(jì)人員需要供應(yīng)商的響應(yīng)速度很快，一旦拿到圖紙，很快就能出樣品。而公司采購部門通常所選定的許可供應(yīng)商大多規(guī)模比較大，其選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要基于大規(guī)模生產(chǎn)的要求。所謂“船大難掉頭”，這些許可供應(yīng)商的反應(yīng)速度自然不如那些小規(guī)模的公司。特別是在生產(chǎn)能力有限的情況下，如果許可供應(yīng)商收到兩張訂單，一張要100件處于規(guī)模生產(chǎn)階段的部件，另一張則是由工程設(shè)計(jì)人員發(fā)來的只需要1件的樣品，后者自然而然被忽視。工程技術(shù)人員的需求得不到滿足，他們自然就會(huì)去找一些街頭的小公司或別的迫切想得到生意的公司。

對于一家公司來說，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，部件通常由設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開發(fā)部主管負(fù)責(zé)，但等進(jìn)入生產(chǎn)期后便歸采購經(jīng)理管理。出于降低成本和簡化管理等目的，采購經(jīng)理希望盡可能地將生意轉(zhuǎn)移到他推薦的供應(yīng)商，除去那些因工藝、技術(shù)或生產(chǎn)等無法轉(zhuǎn)移的零件。眼看著辛辛苦苦幾個(gè)月甚至幾年贏得的生意飛了，非采購部門推薦的供應(yīng)商自然就不愿意繼續(xù)支持新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。這樣，工程設(shè)計(jì)人員就不得不繼續(xù)找新的供應(yīng)商。

由于特殊工藝和生產(chǎn)等條件限制，一些零件無法被輕而易舉地替換，考慮到替換將花費(fèi)大量工程技術(shù)人員的精力，于是一些非采購部門推薦的供應(yīng)商便無法被清除。這樣，公司不得不管理這些未經(jīng)過采購部門認(rèn)證的供應(yīng)商。由于這些器件給供應(yīng)商帶來的生意有限，公司無法獲得供應(yīng)商的足夠重視，于是質(zhì)量、交貨、技術(shù)服務(wù)和成本降低等方面的煩惱也就不斷了。這類供應(yīng)商成為“雞肋”，食之無味，棄之不能。有些“雞肋”型供應(yīng)商原本就不具備規(guī)模生產(chǎn)能力，質(zhì)量問題不斷，交貨困難重重，公司不得不花費(fèi)大量精力去管理。整個(gè)過程成為惡性循環(huán)，結(jié)果是供應(yīng)商數(shù)量越來越多，生意越來越分散，管理也越來越困難。

采購人員都知道要縮小供應(yīng)商群，有限的采購額分配在有限幾家供應(yīng)商身上，對買方和賣方的好處都是不言而喻的。盡管許多采購經(jīng)理制定了政策，整天與設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部爭論，公司也有整套的供應(yīng)商選擇規(guī)章制度，但情況一點(diǎn)也不見好轉(zhuǎn)。為什么？事實(shí)上，光靠制定政策和強(qiáng)迫是不行的。設(shè)計(jì)人員的需求沒有得到滿足，如何解決他們的問題呢？下面談?wù)勎医鉀Q類似問題的經(jīng)驗(yàn)。

我初到公司做采購時(shí)，管理的鐵皮機(jī)箱面臨以上采購經(jīng)理一模一樣的問題：一千萬美元左右的采購額卻有十幾個(gè)大大小小的供應(yīng)商，設(shè)計(jì)人員和新產(chǎn)品開發(fā)部不斷地抱怨、不斷地尋找新的供應(yīng)商。而滑稽的是，采購部門推薦的幾家供應(yīng)商的生產(chǎn)開工率卻不足50%。問題出在哪里呢？仔細(xì)分析才發(fā)現(xiàn)，原來跟管理供應(yīng)商的策略有關(guān)。

長期以來，公司對機(jī)箱類產(chǎn)品一般要進(jìn)行兩次詢價(jià)招標(biāo)。第一次是在新產(chǎn)品開發(fā)階段，第二次是在產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)之前。因此，無論供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)期的報(bào)價(jià)和質(zhì)量有多好，他們的部件都會(huì)在進(jìn)入產(chǎn)品量產(chǎn)前被重新招標(biāo)。而且在開發(fā)階段，小供應(yīng)商不僅在交貨上有優(yōu)勢，在報(bào)價(jià)上也往往比那些大公司低，因?yàn)楹笳叩墓芾沓杀靖?。結(jié)果是在開發(fā)階段，新產(chǎn)品大多被那些小公司或非常想得到生意而故意低價(jià)投標(biāo)的大供應(yīng)商獲得。但許可供應(yīng)商并不恐慌，因?yàn)樗麄冎勒嬲龥Q定問題的是生產(chǎn)前的投標(biāo)。于是，公司就進(jìn)入以上采購的怪圈。產(chǎn)品在轉(zhuǎn)移到許可供應(yīng)商的過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，支持新產(chǎn)品的供應(yīng)商因生意流失而不滿，新產(chǎn)品開發(fā)部不得不尋找新的供應(yīng)商，越來越多的“雞肋”供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商名單，因?yàn)楝F(xiàn)有的產(chǎn)品無法替換這些供應(yīng)商，但公司又不能有更多的生意給他們。

知道問題的癥結(jié)在供應(yīng)商管理策略上，那么問題就迎刃而解了。首先，我一一召集采購部門推薦的供應(yīng)商，明確告知，以后一律采用一次性招標(biāo)。要想贏得量產(chǎn)階段的訂單，他們就一定要支持新產(chǎn)品開發(fā)，不但是交貨而且在價(jià)格上也要支持。如果錯(cuò)過了新產(chǎn)品支持階段，就算過了這一村，再?zèng)]這一店了。他們將不再有機(jī)會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)階段的供應(yīng)。這樣，盡管供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)期不盈利，但他們可以有機(jī)會(huì)在量產(chǎn)階段賺回來。由于這些許可供應(yīng)商都有剩余生產(chǎn)能力，他們可以調(diào)整人員配置，專門支持公司的新產(chǎn)品開發(fā)。這樣，新產(chǎn)品的投標(biāo)響應(yīng)速度和樣品交貨速度等都有顯著的提高。 [!--empirenews.page--]

其次，對供應(yīng)商的績效評定也增加一項(xiàng)：新產(chǎn)品開發(fā)階段的按時(shí)交貨率必須達(dá)到90%以上，要不就重新考慮其它許可供應(yīng)商。以前的按時(shí)交貨率的指標(biāo)計(jì)算是將新產(chǎn)品開發(fā)和批量生產(chǎn)的產(chǎn)品混在一起，比如100件產(chǎn)品中有95件按時(shí)到貨，供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)就是優(yōu)異。但問題是，遲到的5件往往發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)階段，新產(chǎn)品開發(fā)部得不到應(yīng)有的支持，從而導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量失控。

上述兩項(xiàng)措施實(shí)行一個(gè)季度后，許可供應(yīng)商的新產(chǎn)品按時(shí)交貨率都達(dá)到90%左右，有的甚至達(dá)到100%。工程設(shè)計(jì)人員得到應(yīng)有的支持，新產(chǎn)品開發(fā)階段在許可供應(yīng)商之外進(jìn)行選擇的情況大大降低。我也及時(shí)向全公司有關(guān)人員通報(bào)，突出許可供應(yīng)商的業(yè)績，使該模式得到管理層的認(rèn)可，從而向其他產(chǎn)品推廣。這樣，設(shè)計(jì)人員的問題解決了，控制供應(yīng)商數(shù)量的目標(biāo)達(dá)到了，許可供應(yīng)商也滿意了，三得其利。隨著時(shí)間流逝，那些“雞肋”型供應(yīng)商因其產(chǎn)品逐漸被淘汰，供應(yīng)商群也就自然而然的減小了。

縮小供應(yīng)商群已遠(yuǎn)不是一個(gè)新的概念。美國的主流公司都已一輪又一輪地屢試不爽。行業(yè)特色、經(jīng)營規(guī)模、公司文化和經(jīng)營模式都決定了沒有一成不變的模式。但不管什么模式，一定要本著解決實(shí)際問題的宗旨。沒有政策不行，但光靠政策解決不了問題。因?yàn)檎叽蠖际怯芍醒氩少彶块T制定，由上而下，如果解決不了基層部門的實(shí)際問題，這些政策往往會(huì)無疾而終，不了了之。這也是很多公司縮小供應(yīng)商群政策最終失敗的原因。