繼2011年凈利潤虧損47億美元之后，日本面板巨頭夏普在2012財(cái)年再度刷新虧損記錄達(dá)至53.8億美元，前后兩年已經(jīng)虧損百億左右。

如此艱難情勢已經(jīng)持續(xù)多年，夏普一直處在痛苦掙扎之中，從出售其主營業(yè)務(wù)復(fù)印機(jī)和空調(diào)，未來三年裁掉5000名員工，剝離智能手機(jī)液晶面板生產(chǎn)的工廠，到放言賣掉辦公大樓，知道夏普仍然沒有緩過勁來，而且大有前路兇險(xiǎn)之兆，唯一在大動(dòng)手術(shù)之時(shí)有過類似回光返照般的微弱盈利卻瞬間而過絲毫沒有重生的跡象（2010年曾有過2.5億美元的盈利）。

　　一葉障目的企業(yè)戰(zhàn)略

在夏普的企業(yè)及品牌戰(zhàn)略中，其一直關(guān)注的是對自己核心業(yè)務(wù)面板與諸多機(jī)會性業(yè)務(wù)，如復(fù)印機(jī)空調(diào)等的積極把控和順勢擴(kuò)張，即通過在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的高度聚焦和對邊緣產(chǎn)品的機(jī)會性把握，夏普成為全球最具影響力的面板生產(chǎn)商，并在機(jī)會性的市場獲利中迅速形成企業(yè)規(guī)模和市場競爭力。

這種戰(zhàn)略的正確性毋庸置疑，但只適用于所在產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展階段，一旦產(chǎn)業(yè)變遷或變革性的技術(shù)使產(chǎn)業(yè)突變、升級，企業(yè)原有努力所創(chuàng)造的強(qiáng)勢效應(yīng)和實(shí)際效益勢必會逐漸甚至驟然減弱，尤其在消費(fèi)電子領(lǐng)域，這種產(chǎn)業(yè)突變的可能性與不可預(yù)測性更為明顯。

作為以面板為核心業(yè)務(wù)的夏普只能暫時(shí)性控制價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)規(guī)模效應(yīng)、成本優(yōu)勢、技術(shù)領(lǐng)先等隨著市場競爭的不斷深化逐漸變成自身的產(chǎn)能過剩時(shí)，企業(yè)就會進(jìn)入增長和衰退的臨界點(diǎn)，這種戰(zhàn)術(shù)性的戰(zhàn)略特點(diǎn)使企業(yè)在較長時(shí)間的發(fā)展中形成了令其窒息的慣性驅(qū)使，遠(yuǎn)有IBM和英特爾作為前車之鑒的余音警醒，近有諾基亞一夜之間風(fēng)聲鶴唳的當(dāng)頭棒喝，但夏普顯然沒有即時(shí)關(guān)注和領(lǐng)悟。

基于部件組合的產(chǎn)品流于平庸，夏普的核心競爭力一再弱化，相關(guān)邊緣化產(chǎn)品又不可能成為夏普品牌的核心支撐力量，在IT、電子等產(chǎn)業(yè)隨著個(gè)性化消費(fèi)及技術(shù)變革持續(xù)發(fā)生過程中，產(chǎn)業(yè)界限越來越模糊，單元業(yè)務(wù)的跨界整合成為企業(yè)及品牌在未來市場強(qiáng)勢發(fā)展的關(guān)鍵，此時(shí)的夏普無力應(yīng)對。

漠視產(chǎn)業(yè)進(jìn)化與消費(fèi)價(jià)值嬗變

全球電子、科技產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，基于消費(fèi)體驗(yàn)的人性化設(shè)計(jì)及技術(shù)變革成為主要推手。從功能需要到個(gè)性化需求，再到現(xiàn)在的智能化需求，消費(fèi)價(jià)值嬗變的速率超乎想象。

產(chǎn)品功能需求階段主要停留在品質(zhì)及產(chǎn)品性能上，有著領(lǐng)先的制造成本和相對的專業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢就能快速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，微軟、諾基亞、夏普、惠普等都先后成為行業(yè)領(lǐng)袖，進(jìn)入個(gè)性化消費(fèi)需求時(shí)期，戴爾、索愛、三星、蘋果等逐漸上位。

當(dāng)進(jìn)入到智能化時(shí)代時(shí)，很多超級企業(yè)迅速滑落，微軟近的10年股價(jià)從5100億美元跌倒2800億美元，摩托羅拉被谷歌收編，諾基亞慘到要被賣掉的危險(xiǎn)，惠普正在遭受PC產(chǎn)業(yè)整體沒落的極度恐慌，而谷歌、英特爾、亞馬遜卻都謀求進(jìn)入智能產(chǎn)品領(lǐng)域，后來居上的蘋果一枝獨(dú)秀，三星正竭力追趕業(yè)已成為與蘋果并列的電子雙雄。
作為夏普，曾經(jīng)全球液晶面板最優(yōu)秀的制造商，想過消費(fèi)市場的個(gè)性化需求和智能化需求嗎，而這種個(gè)性化和智能化需求又有著怎樣的實(shí)際內(nèi)涵可供解構(gòu)呢？

智能化時(shí)代消費(fèi)需求的價(jià)值特點(diǎn)包含以下3個(gè)方面：

1、對顧客體驗(yàn)的真正理解應(yīng)該是超越傳統(tǒng)產(chǎn)品的基本功能，形成以娛樂、美學(xué)和解決問題為多重目標(biāo)的消費(fèi)形式，任何單純的產(chǎn)品品質(zhì)或性能的精湛和極致并不能引領(lǐng)消費(fèi)潮流。

2、以設(shè)計(jì)為主的產(chǎn)品創(chuàng)意模式是真正能夠打造經(jīng)典產(chǎn)品的核心力量，藉此，對市場的洞察力和創(chuàng)造性的想象力成為重塑消費(fèi)價(jià)值的關(guān)鍵。

3、在科技電子領(lǐng)域，基于移動(dòng)互聯(lián)和網(wǎng)絡(luò)平臺的產(chǎn)品創(chuàng)造模式成為消費(fèi)市場興盛的核心驅(qū)動(dòng)力。在一個(gè)超級平臺上的產(chǎn)品功用能帶給顧客前所未有的極致體驗(yàn)，這也是蘋果、三星等企業(yè)及品牌正在極力謀求的現(xiàn)在和未來強(qiáng)大而持續(xù)競爭力的策略源泉。

夏普在自身的發(fā)展過程中長期漠視市場進(jìn)化和消費(fèi)價(jià)值的嬗變。

病急亂投醫(yī)的業(yè)務(wù)模式調(diào)整

面板作為夏普的核心業(yè)務(wù)，其通過對市場機(jī)遇的即時(shí)性把握迅速建立起自身的競爭優(yōu)勢，但也只能暫時(shí)性控制價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且當(dāng)規(guī)模效應(yīng)、成本優(yōu)勢、技術(shù)領(lǐng)先等隨著市場競爭的不斷深化逐漸變成自身的產(chǎn)能過剩時(shí)，企業(yè)就會進(jìn)入增長和衰退的臨界點(diǎn)，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)本身不具備太大的壟斷性，其技術(shù)難度并不能成功幫助企業(yè)規(guī)避和化解大量進(jìn)入者最終蠶食市場的致命風(fēng)險(xiǎn)。

在全球市場上，基于面板業(yè)務(wù)競爭的殘酷程度早就陷入白熱化，而在我國深圳，國家已經(jīng)封殺了新一輪的LED面板產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，大量的面板產(chǎn)能和重復(fù)建設(shè)已經(jīng)使面板生產(chǎn)企業(yè)面臨業(yè)務(wù)擴(kuò)張、利潤維持、產(chǎn)品創(chuàng)新等眾多方面都無法獲得企業(yè)預(yù)期的良好成效，夏普要想在如今成熟的市場環(huán)境下重新在面板這一核心業(yè)務(wù)上獲得規(guī)模性盈利已經(jīng)難上加難。

如今的夏普真是有點(diǎn)饑不擇食的恐懼和慌亂，在核心業(yè)務(wù)上拼命追求與三星的合作，而三星的條件是向夏普注資1.03億美元，取得夏普3%的股份，而在之前一直沒有和自己達(dá)成理想合作前景的鴻海集團(tuán)，夏普也不會放棄并興言會就資本合作進(jìn)行有誠意的談判，還有和聯(lián)想和英特爾這些全球性的大鱷夏普也努力追求苦苦不放。

從目前市場動(dòng)態(tài)來看，三星愿意和夏普合作，可能源于自身市場的迅猛擴(kuò)張以及對蘋果的強(qiáng)勢對抗能力，聯(lián)合夏普就更能增強(qiáng)自己與蘋果分庭抗禮，市場割據(jù)和市場滲透更加得心應(yīng)手，鴻海近些年謀求在其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)擴(kuò)張都不同程度地失算或敗北。

因此鴻海在自己的核心業(yè)務(wù)上需要和夏普繼續(xù)合作，而聯(lián)想和英特爾的市場轉(zhuǎn)型使得自身業(yè)務(wù)都要與夏普的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生關(guān)系，盡管如此，但無論三星、鴻海、還是聯(lián)想和英特爾，他們與夏普的合作都只是一定程度上的必要條件，而非充分條件，這種合作特點(diǎn)決定了夏普目前的市場戰(zhàn)略對其良性發(fā)展的回歸并無太大幫助。

從對市場發(fā)展趨勢和消費(fèi)洞察的層面來看，大企業(yè)同樣會犯與中小企業(yè)一樣的幼稚病，夏普當(dāng)然也不例外，如果我們大致地了解一下現(xiàn)在的市場狀況，就會發(fā)現(xiàn)夏普的業(yè)務(wù)模式其實(shí)很早就存在問題，只是潛在的市場暗流未讓夏普在慣性的企業(yè)收益上及早察覺，一旦市場逆轉(zhuǎn)，就大有一日千里的潰敗速度，而作為超大型企業(yè)的夏普也就當(dāng)然不可能在極短的時(shí)間做出調(diào)整和應(yīng)對。

問題是，夏普在經(jīng)歷了將近5年的經(jīng)營和盈利困境，直到今天似乎還未完全清醒，還在單一的面板供應(yīng)上尋求業(yè)務(wù)突破，這就又回到治標(biāo)不治本的經(jīng)營境地。[!--empirenews.page--]

夏普現(xiàn)存的業(yè)務(wù)模式包括主營業(yè)務(wù)面板生產(chǎn)制造，電視、復(fù)印機(jī)、空氣凈化器、空調(diào)等都被它視為邊緣產(chǎn)品或類邊緣產(chǎn)品，而放眼全球市場，在電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域還未成就一個(gè)兩個(gè)絕對領(lǐng)先的品牌，就算三星的競爭實(shí)力很強(qiáng)，但并未成為名副其實(shí)的電視機(jī)老大。

夏普在過去至少10年時(shí)間里完全有資源和能力在電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模發(fā)展，并取得在基于高清等電視屏功能等方面的卓絕地位，或許如今已經(jīng)在全球電視機(jī)領(lǐng)域建立了頂尖地位。

第二點(diǎn)，就是在目下電視機(jī)仍然沒有一個(gè)或兩個(gè)企業(yè)及品牌成為絕對領(lǐng)先的情形下，夏普仍然可以在智能電視浪潮下旋即布局，把其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源進(jìn)行收縮，致力在智能電視上打開缺口，本來在全球電視領(lǐng)域夏普的位置一直都是靠前的，并不存在努力追趕行業(yè)領(lǐng)先者的局面，它只需要在技術(shù)層面和諸如三星或索尼等進(jìn)行合作或直接通過購買的方式獲得一定的技術(shù)參數(shù)，再根據(jù)自身對智能電視的消費(fèi)價(jià)值研究自行調(diào)整。

如此一來，夏普應(yīng)該可以通過短時(shí)間的調(diào)整取得即是的銷售盈利，而不是一味地抱著傳統(tǒng)的面板業(yè)務(wù)不放。不能在時(shí)勢可得的情況下獲得電視領(lǐng)域的頭羊位置，夏普就只能成為二流甚至是三流的電視品牌。

在主營業(yè)務(wù)上，夏普同樣沒有創(chuàng)造性發(fā)展，液晶面板業(yè)務(wù)在基于傳統(tǒng)需求上并沒有太大的發(fā)展空間，但對諸如電視、手機(jī)、平板電腦等領(lǐng)域產(chǎn)品的不斷升級更新，夏普需要?jiǎng)?chuàng)造一波又一波的產(chǎn)品創(chuàng)新浪潮，以此來快速超越其他對手，用創(chuàng)新升級的速度來達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的目的，就像英特爾，它對處理器的領(lǐng)先式研究和快速推出創(chuàng)造了在市場上無可替代的強(qiáng)者地位，夏普的主營業(yè)務(wù)創(chuàng)新極其匱乏正是它身陷市場重圍的直接導(dǎo)火索。

可以預(yù)測的是，在復(fù)印機(jī)市場，新一輪的市場需求在3D方面，夏普準(zhǔn)備好了沒？

而且在全球生存環(huán)境越來越惡劣，氣候越來越差，空氣質(zhì)量越來越成為人類疾病的重要來源的環(huán)境下，夏普的空氣凈化器等這一類的家居用品又該如何發(fā)展呢？

夏普基于良性發(fā)展的戰(zhàn)略回歸其實(shí)并不難，關(guān)鍵在于其業(yè)務(wù)模式的正確與否，夏普需要實(shí)現(xiàn)2014年和2015年分別為3.9億美元和7.8億美元的盈利目標(biāo)，真正要付諸行動(dòng)就是對上述業(yè)務(wù)模式的迅速調(diào)整。

創(chuàng)新整體領(lǐng)先模式的五條戰(zhàn)略路徑

對于日系企業(yè)有一個(gè)顯著優(yōu)勢就是能以共生的商業(yè)意識和態(tài)度對相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行有效整合，這一點(diǎn)對夏普來說至關(guān)重要，使它能夠從整體戰(zhàn)略和實(shí)際經(jīng)營模式上做出積極應(yīng)對，從而實(shí)現(xiàn)上述業(yè)務(wù)模式的快速調(diào)整，保證及時(shí)的銷售收益，同時(shí)開始為實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)實(shí)困境的跨越進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略布局，這種布局就是夏普實(shí)現(xiàn)整體領(lǐng)先模式的5條戰(zhàn)略路徑。

1、產(chǎn)品模式領(lǐng)先：

單一的液晶面板能在一定的時(shí)間段內(nèi)形成企業(yè)規(guī)模，但其并非成品，而且液晶面板的技術(shù)含量和可發(fā)展的空間有限，很多專業(yè)零部件制造商同樣能通過規(guī)模化和技術(shù)改進(jìn)形成行業(yè)領(lǐng)先者的強(qiáng)勁對手。

無論是夏普和行業(yè)哪個(gè)大佬合作，最終并不能使夏普成為持續(xù)的液晶面板強(qiáng)大供應(yīng)商。因此，夏普和索尼的合作并不能讓夏普在消費(fèi)市場急速變化中維持原有競爭地位，就算與鴻海的所謂深度精密合作，也很難改變夏普目下的市場和競爭頹勢，有人說索尼如今也是世風(fēng)日下自身難保，夏普作為合作者也肯定沒有好的結(jié)果，那么就算夏普和三星合作，夏普的命運(yùn)也并不能因三星的強(qiáng)勢而呈現(xiàn)戲劇性的變化，短暫的業(yè)務(wù)量并解決不了發(fā)展的根本問題。

因?yàn)轼櫤：腿窃诟髯缘念I(lǐng)域有其相應(yīng)的核心優(yōu)勢，夏普的優(yōu)勢僅僅局限于液晶面板的長處，一旦三星和鴻海通過與夏普深入合作，使得他們均能獲得自身在面板制造領(lǐng)域的同樣的優(yōu)勢之后，出于利益盤算和對未來自身制造力的掌控，夏普就會有被排除的危險(xiǎn)。而且三星除了擁有完整的垂直產(chǎn)業(yè)鏈之外，自己還積極鍛造領(lǐng)先的成品品牌產(chǎn)品，為了獲得更大的制造成本，三星就會選擇與夏普分道揚(yáng)鑣。

而鴻海專注于制造加工，自身的優(yōu)勢需要持續(xù)補(bǔ)充，因此與夏普的合作不可能長久，因?yàn)橐坏櫤Ｔ谝壕姘宓闹圃炷芰ι汐@得了足夠的專業(yè)和規(guī)模后，因?yàn)槔鎲栴}，雙方的合作勢必行將就木，退一萬步，如果他們能夠保持持續(xù)的合作關(guān)系，也是因?yàn)榱碛性颉?/p>

因此，夏普的出路之一在于利用現(xiàn)有液晶面板的半成品優(yōu)勢選擇一個(gè)完整的成品產(chǎn)品模式，打造出一款經(jīng)典的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，以此迅速扭轉(zhuǎn)當(dāng)下極為困頓的企業(yè)和市場頹勢，如在智能電視領(lǐng)域。

2、完整產(chǎn)業(yè)鏈模式領(lǐng)先：

蘋果可以憑借前無古人的超強(qiáng)創(chuàng)意能力開辟絕對經(jīng)典的產(chǎn)品，但并不能保證在未來所有時(shí)候都能如此，因?yàn)樗]有自己完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

因此，大量的供應(yīng)商中存在利用蘋果的核心技術(shù)和創(chuàng)意來發(fā)展自身品牌的企業(yè)，三星就是最為明顯的例證，在蘋果強(qiáng)大到幾乎成為神話的時(shí)候，卻遭遇三星在技術(shù)和創(chuàng)意層面的模仿和借鑒，因此雙方的專利之爭愈演愈烈，在功能手機(jī)和智能手機(jī)兩個(gè)領(lǐng)域，截止目前，三星已經(jīng)超過諾基亞和蘋果，成為市場占有率最大的品牌。

夏普要想在未來形成自己的市場競爭地位，就必須如同三星一樣在某個(gè)領(lǐng)域建立自己的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并且做到其他競爭者無法比肩的專業(yè)能力，比如智能電視或平板電腦或自己也有的優(yōu)勢產(chǎn)品線上。

強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈在以往市場成熟度和自由競爭不充分的時(shí)代尤有其緩慢的一面，但進(jìn)入到信息時(shí)代，絕大多數(shù)的專業(yè)技術(shù)等核心信息都被快速共享，完整的產(chǎn)業(yè)鏈能保證信息植入快速，而且可模仿、借鑒和再創(chuàng)造的可能性變得近乎垂手可得。

三星，這個(gè)后來居上者正是不惜被蘋果一再指責(zé)甚至官司纏身也要強(qiáng)勢崛起的兇悍者。

3、跟隨再創(chuàng)造與自主原創(chuàng)交叉模式領(lǐng)先：

在洞悉市場需求方面，夏普需要2條退走路，而且交叉，如果不能開創(chuàng)一個(gè)全新的市場空間，就要如三星一樣先跟隨，然后根據(jù)領(lǐng)先者的需求開創(chuàng)模式進(jìn)行再創(chuàng)造，最終形成類比中的差異化，例如三星在基于智能手機(jī)與蘋果類似的基礎(chǔ)上，通過局部功能的再創(chuàng)造和從4.3寸到5.3寸不等的大屏幕策略，迅速上位，再利用自身強(qiáng)大的制造優(yōu)勢，直至形成市場領(lǐng)先者。

自主原創(chuàng)的挑戰(zhàn)很大，一般來說只有在前一條道路上積累深厚，才有經(jīng)驗(yàn)和能力實(shí)施自主原創(chuàng)，但要保證未來持續(xù)的競爭力，自主原創(chuàng)又不可或缺，因此，夏普在未來必須在上面2條戰(zhàn)線上進(jìn)行歷練和精工，假以時(shí)日，強(qiáng)大的市場地位自然形成。[!--empirenews.page--]

4、前瞻技術(shù)與設(shè)計(jì)模式領(lǐng)先：

一個(gè)電子科技企業(yè)不能掌握核心技術(shù)甚至是形成前瞻性的技術(shù)主導(dǎo)力量，很大程度上是缺少競爭底氣的，就算蘋果一再認(rèn)為三星侵犯了了它的技術(shù)專利，為什么蘋果還是需要三星為其制造核心芯片？而三星強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)研能力同樣能對蘋果反咬一口。

這種對核心技術(shù)研究和掌控的強(qiáng)大能力是抵御來自市場和競爭風(fēng)險(xiǎn)的力量源泉。然而僅僅擁有核心和前瞻性技術(shù)還不足以圖謀和稱霸市場，對產(chǎn)品的精湛設(shè)計(jì)同樣至關(guān)重要，夏普目前的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)所需是快速整合現(xiàn)有技術(shù)資源，并在智能化人性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上快速突破。

全球彩電業(yè)競爭盡管激烈，但真正形成絕對霸主地位的企業(yè)品牌并未形成，三星已經(jīng)在彩電市場率進(jìn)行了智能化戰(zhàn)略布局，但競爭空間仍然很大，夏普作為彩電業(yè)的強(qiáng)勢競爭者，應(yīng)該有能力躋身未來整個(gè)彩電業(yè)的前三甲，并通過完整的產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)市場占有和利潤的雙重預(yù)期。

對此，夏普需要著手在彩電的智能技術(shù)和人性化設(shè)計(jì)上找到新的領(lǐng)先的消費(fèi)體驗(yàn)價(jià)值，并從整個(gè)家庭和商務(wù)消費(fèi)的角度重新審視和系統(tǒng)規(guī)劃彩電的設(shè)計(jì)走向，力求規(guī)劃出至少3三個(gè)階段的產(chǎn)品設(shè)計(jì)藍(lán)圖，并快速推進(jìn)，以迎合電子業(yè)的變化速率，打擊行業(yè)競爭者，形成市場領(lǐng)先認(rèn)知。

5、跨產(chǎn)業(yè)整合模式領(lǐng)先：

彩電屬于家庭娛樂生活的一部分不應(yīng)該只把目光定在電視本身的層面，夏普在進(jìn)行彩電業(yè)的重新審視上應(yīng)該關(guān)注和努力的不只是彩電本身，而是家庭娛樂或商務(wù)應(yīng)用，如此，在對彩電產(chǎn)品進(jìn)行智能化設(shè)計(jì)的時(shí)候，增加彩電在家庭娛樂方面的內(nèi)容物和相應(yīng)的功能會使夏普超越傳統(tǒng)的彩電產(chǎn)品模式和正在興起的單純的智能彩電產(chǎn)品模式。

因此，在未來的產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要與音樂、繪畫、藝術(shù)、影視、網(wǎng)絡(luò)、視頻等領(lǐng)域積極合作，使其在產(chǎn)品附加值和內(nèi)容物上承載更多的互動(dòng)娛樂信息。

試想，你能讓一個(gè)顧客在家里不用電腦，只用電視就能夠獲得電腦所不能提供的娛樂體驗(yàn)?zāi)?？如果真能這樣，夏普就會想萊維特所說，他是在以家庭娛樂為導(dǎo)向，而不是電視本身。