首先，讓我們來重新思考“什么是競爭力”。因為如果按照多數(shù)日本企業(yè)現(xiàn)在對于競爭力的定義，下面的討論便會出現(xiàn)理解上的偏差。

聽到競爭力，讀者會聯(lián)想到什么？在為某家企業(yè)的部長、課長授課時，筆者提出了這個問題，大約9成人的回答是“成本競爭力”。由此看來，無論是日本企業(yè)的技術人員還是經(jīng)營者，恐怕絕大多數(shù)人都認為“競爭力＝成本競爭力”。按照這樣的認識，三星電子的競爭力也會被誤認為是成本競爭力。但事實并非如此。

三星電視在美國地區(qū)的廣告

競爭力是“被選擇的能力”。拿制造業(yè)來說，就是指自身產(chǎn)品對于用戶的吸引力。進入2000年以后，用戶看待產(chǎn)品的價值觀變得多樣化。有的人是根據(jù)功能選擇產(chǎn)品，也有的人是根據(jù)設計選擇產(chǎn)品。這樣的傾向在歐洲體現(xiàn)得尤其明顯。

舉例來說，某法國企業(yè)制造的名牌手袋用軟樹脂做材料，估計成本只有4000～5000日元，然而售價卻要到了20萬日元。這是因為該品牌已經(jīng)樹立起了設計出眾的形象。對于渴望購買這款手袋的顧客，就算你說“我們的手袋只要2萬日元，價格合理、質(zhì)量又好”，也不見得就能賣得出去。這個事例清楚地表明，成本并不一定決定競爭力。

當然，根據(jù)功能選擇產(chǎn)品的用戶也大有人在。比方說，率先為液晶電視背照燈采用LED并大力推銷的是三星電子。作為開發(fā)的先鋒，日本企業(yè)卻因為價格高，對這一領域望而卻步。然而，LED背照燈的亮度魅力十足，顧客只要看上一次，就再也別無他求。三星電子把這一點看得比成本更重，成功制造出了價格高但依然暢銷的產(chǎn)品。

除此之外，比日本同類產(chǎn)品貴2～3成也能暢銷的產(chǎn)品，還有三星電子面向歐洲推出的以葡萄酒杯為超薄形象的平板電視。因為在歐洲，只要設計好，哪怕貴上2成、3成，依然有人會買。也就是說，三星電子牢牢地把握住了一個真理——重要的不是成本競爭力，而是如何滿足用戶的期望。

在印度，帶鎖的冰箱十分暢銷。就算再便宜，不帶鎖的冰箱也賣不出去。對于銷售產(chǎn)品的國家和地區(qū)的這些情況，三星電子相當重視。

多數(shù)用戶如今都希望獲得心動的感覺。越來越傾向于購買令自己怦然心動、可能改變自己人生的產(chǎn)品。而三星的一大強項，就是能設計出這樣的產(chǎn)品。就算價格高，也一樣勢不可擋，這與美國蘋果的“iPad”和“iPhone”，以及英國戴森的離心分離式吸塵器有著異曲同工之妙。

　　制造是三星的弱點:把產(chǎn)品與制造分離

除了自身擅長的生產(chǎn)技術、生產(chǎn)管理、現(xiàn)場改善等能力之外，發(fā)掘心動之處的能力也相當重要。但是，“產(chǎn)品制造”應該看作是思考心動之處的過程，與制作、制造的結(jié)合體。筆者把前者，也就是“心動感”叫做“產(chǎn)品”，把后者叫做“制造”。這樣劃分之后，三星電子最為擅長的地方就可以歸納為“產(chǎn)品”。

三星產(chǎn)品制造的新概念

應當分成心動“產(chǎn)品”的思考和“制造”兩個部分。在日本，說起“產(chǎn)品制造”基本是指“制造”，極少有人意識到“產(chǎn)品”。

當今的日本企業(yè)似乎喪失了思考“產(chǎn)品”的能力。尤其是日本的中小企業(yè)，在此之前，中小企業(yè)面對的要求，一直是照著客戶給出的圖紙，達成客戶要求的品質(zhì)。因此，“制造”雖然經(jīng)受了千錘百煉，但應該制造什么，也就是對“產(chǎn)品”卻無需思考。與其說是沒有思考“產(chǎn)品”的能力，不妨說是“產(chǎn)品”概念淡薄更為貼切。

如果把產(chǎn)品制造只當成“產(chǎn)品”，那就絕對找不到大批日本企業(yè)輸給三星電子的原因。正因為如此，日本企業(yè)才會始終徘徊于本質(zhì)之外，堅持認為技術先進就應該暢銷，不暢銷錯在銷售上，或是擴大銷量需要一味追求成本競爭力。日本不是輸在“制造”上，而是在“產(chǎn)品”上一敗涂地——日本企業(yè)應該要直面這樣的事物本質(zhì)。

而且，在“產(chǎn)品”上贏得成功的并不只是三星電子，還有韓國LG電子、韓國現(xiàn)代汽車、蘋果以及戴森。隨著全球化的發(fā)展，全世界的成長型公司都在重視“產(chǎn)品”，與之相比，日本企業(yè)的“產(chǎn)品”意識未免過于淡薄。

但反言之，“制造”是三星電子的弱點。生產(chǎn)設備絕大多數(shù)依靠日本。半導體、手機、顯示面板都要使用日本的設備，通過批量生產(chǎn)降低單位固定成本，業(yè)務才能得以成立。如果中國仿效三星電子，采用相同的方法，三星電子有可能轉(zhuǎn)眼之間就敗下陣來。

而且，韓國還存在技術上無法創(chuàng)新的巨大弱點。因為國家如果不長期穩(wěn)定，就無法平心靜氣地著手進行創(chuàng)新。然而，背后緊挨著朝鮮的韓國不具備這樣的條件。中國同樣如此，大多數(shù)優(yōu)秀人才都遷到了歐美。因為如果不這樣做，就無法靜下心來搞研發(fā)。

倘若創(chuàng)新上贏不了日本，而量產(chǎn)技術又落入中國之手，三星電子等韓國企業(yè)就將面臨日本與中國的夾擊。這是關系到企業(yè)和國家存亡的迫切問題。

本文的目的并不是要揪出三星電子和韓國的弱點，慫恿大家群起攻之。而是希望日本企業(yè)發(fā)揚優(yōu)勢，向開始學習“制造”的韓國企業(yè)提供指導，并向韓國企業(yè)虛心求教，彌補思考“產(chǎn)品”能力的欠缺，通過優(yōu)勢互補，構筑雙贏的關系。韓國人在世界上擁有不輸給中國人的關系網(wǎng)，銷售產(chǎn)品也是其擅長的領域，日本企業(yè)或許也可以搭上這趟“順風車”。

　　不唯上:要下意上達

三星電子業(yè)績遙遙領先索尼、松下等日本競爭對手的原因之一，人們常常提到“決策快”。以半導體業(yè)務為例，因快速敲定數(shù)千億日元規(guī)模的投資，其以成本競爭力為中心，從日本企業(yè)手中奪走了主導權。平板電視、智能手機也是如此。對照之下，作為日本企業(yè)常常被詬病的是“決策慢”。[!--empirenews.page--]

部門組織框架

似乎不少日本人覺得，能快速拍板是因為企業(yè)的發(fā)展方向全聽老總一句話。就像韓國的很多財團一樣，三星電子也是家族企業(yè)，因此才有這樣的看法吧。

但事實并非如此單純。三星電子的老總——該公司董事長（兼三星集團董事長）李健煕雖然會對參謀部策劃的戰(zhàn)略是否合理作“判斷”，但并不是自己提出戰(zhàn)略后下達執(zhí)行的。

三星電子的李董只把問題拋給部下。例如，“應該如何進攻新興市場國家”、“半導體業(yè)務怎樣才能戰(zhàn)勝日本企業(yè)”等等。開展具體行動的則是相當于軍隊“參謀部”（Staff Department）的部門。擁有強大信息網(wǎng)的參謀部會進行徹底的調(diào)查，制定出戰(zhàn)略乃至詳細的戰(zhàn)術。

作為成果，將向董事長提出“希望向半導體業(yè)務投入這么多資金。這樣定能戰(zhàn)勝日本企業(yè)”之類的方案。董事長把方案與自己的考慮比對，判斷方向是否正確，敲定“就這么辦”。就算是規(guī)模高達幾千億日元的投資，也是這樣拍板的。

參謀部現(xiàn)在名叫“未來戰(zhàn)略室”，在筆者投奔三星電子的1990年代中期，曾經(jīng)叫做“秘書室”。在大約400位“參謀”中，一半出身于管理部門，另一半則出身于技術部門。

秘書室在亞洲金融危機最為嚴重的1998年更名為構造調(diào)整本部，后又改稱全球戰(zhàn)略室，最后成為了今天的未來戰(zhàn)略室，但實際的功能沒有變化（圖2）。聽說，現(xiàn)在支撐三星電子的主要業(yè)務，例如半導體業(yè)務、電視業(yè)務的戰(zhàn)略，就出自于過去隸屬秘書室、出身技術部門的參謀。

參謀部不僅有三星電子，還有從壽險公司三星生命保險（Samsung Life Insuarance）、商社三星物產(chǎn)（SamsungC&T）等整個集團派遣來的人員。該部門的每個人堅定信奉財團三星集團的愿景和思路。就像豐田集團共享制造相關的獨特展望一樣，三星集團也擁有自己的愿景。記者從參謀部的高管處得知，董事長每個月左右會來一次，但只是提出問題。之后就該參謀們絞盡腦汁了。然而，參謀們個個似都是厲害人物：其探討的內(nèi)容9成都會成為實現(xiàn)董事長的愿景和思路。他們不會一一請示“董事長，這該怎么辦、那該怎么辦？”，而是自信地去獨立策劃戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。董事長偶爾的直接指示，也只在參謀策劃的戰(zhàn)略與自己的愿景有偏差之時。而且，這種情況不過只有上述提到過的1成。

這可以說不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判斷。

求梅者授之以梅:品質(zhì)分等按需制造

三星電子按照用戶需求分別制造“松竹梅”不同款式

三星電子在設計產(chǎn)品時汲取了世界各地的需求，所以，設計和操作性非常優(yōu)秀。前面介紹的面向歐洲的葡萄酒杯型電視就是一個例子。另一方面，三星面向新興市場國家推出的電視和硬盤錄像機則沒有多余的功能，遙控器也非常簡單。而且，硬盤錄像機與電視的遙控器通用，無需分別使用兩個。

在此之上，三星采取了提供多重選擇的戰(zhàn)略。不只是智能手機，三星電子在全球范圍內(nèi)制造的電視也多達1000～1500款。除了按照地區(qū)特點制造產(chǎn)品之外，在三星看來，用戶是按照各自的標準選擇產(chǎn)品的，提供的選擇（款式數(shù)量）自然越多越好。反言之，如果沒有豐富的產(chǎn)品型號，就贏不了競爭。

這里的重點是用戶需求多種多樣，產(chǎn)品的品質(zhì)和功能也要千變?nèi)f化。也就是說，假如用戶的需求有“松”、“竹”、“梅”三個檔次。對于追求“松”的用戶，只需提供要頂尖的品質(zhì)和功能即可，而對于追求“梅”的用戶，則要提供符合其要求的品質(zhì)。其關鍵在于制造出讓用戶產(chǎn)生“興奮感”、“心動感”，愿意掏錢購買的商品。

不光是三星電子，很多海外企業(yè)都是既生產(chǎn)低于“梅”的產(chǎn)品，也生產(chǎn)能滿足“松”的要求的產(chǎn)品?？偠灾?，這些企業(yè)具備全能的靈活性，能夠按照客戶要求的品質(zhì)制造產(chǎn)品。

能夠表現(xiàn)靈活性的典型例子是OLED顯示器。三星電子和韓國LG電子在OLED的利用上領先日本企業(yè)。OLED不僅亮度大，而且能耗低，無需薄膜，制造出的成品薄，具有很多超過現(xiàn)行液晶面板和等離子顯示面板的優(yōu)勢。但也存在容易老化的難點。OLED雖然在加載電壓時亮度好，但有機物質(zhì)蛻變快，變質(zhì)后亮度會發(fā)生驟降。

按照日本企業(yè)的想法，既然耐久性還存在缺陷，那就應該在解決問題之后再應用于產(chǎn)品。但三星電子的智能手機已經(jīng)開始大量采用OLED。在耐久問題上，三星并不糾結(jié)，OLED雖然在一用就是10年的產(chǎn)品中難以投入實用，但完全符合幾年就會換新的智能手機的需求。

就連日本企業(yè)注重耐久性的電視，三星電子和LG電子也競相推出了使用55英寸OLED顯示器的產(chǎn)品，其目的或許是要把電視也打造成5年之內(nèi)換新的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，市面上出現(xiàn)了“智能電視”這種新門類的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品具備能上網(wǎng)、雙向通信的特點，但實際形態(tài)與顯示器擴大到42英寸的個人電腦相比，實在看不出任何差別。之所以取“智能電視”這樣的名字，是為了營造出不斷增加各種新功能的興奮感，以愛好新事物的用戶為中心進行宣傳。如此一來，商品壽命也就不會太長，抗老化能力差的現(xiàn)行OLED顯示器也足以滿足要求。