25日，TCL集團發(fā)布了互聯(lián)網轉型時代下全新的經營轉型戰(zhàn)略——“智能+互聯(lián)網”與“產品+服務”的“雙+戰(zhàn)略”。TCL集團董事長李東生表示，公司將徹底摒棄傳統(tǒng)，以互聯(lián)網思維全面構建TCL集團的轉型和新商業(yè)模式，力爭5年內再造一個TCL，服務收入將占到公司整體營收的半壁江山。

　　徹底轉向互聯(lián)網

TCL集團認為，傳統(tǒng)家電企業(yè)的商業(yè)模式遭遇瓶頸，價格戰(zhàn)激烈、產品同質化。在此次發(fā)布會上，TCL集團提出了基于互聯(lián)網的“雙+戰(zhàn)略”，并設定具體目標。

公司將在未來5年內實現(xiàn)成為“全球智能終端主流廠商，智能電視、智能手機全球前3”的目標；擁有“1億家庭用戶和1億移動用戶”；來自產品與服務的收入貢獻各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，市值5年內力爭上千億。

李東生介紹，TCL將徹底摒棄傳統(tǒng)，通過基于互聯(lián)網、大數(shù)據、云計算等實現(xiàn)真正智能化和互聯(lián)網化，轉向為用戶提供優(yōu)質的“產品+服務”，形成新的商業(yè)模式。

資料顯示，目前TCL集團的收入主要來自電視、液晶面板、手機、空調、冰箱、洗衣機等終端產品。2013年公司實現(xiàn)營業(yè)收入853.24億元，凈利潤28.85億元。

事實上，TCL集團前期已進行相關互聯(lián)網化、智能化嘗試。TCL多媒體業(yè)務通過強強合作，與百度成功推出TCL愛奇藝“TV+”互聯(lián)網電視，上市僅4個月實現(xiàn)銷售10萬臺。另外，公司在游戲領域的拓展也受到市場高度關注。

智能電視市場前景良好

TCL集團在此時選擇集團互聯(lián)網話，主要還是看重目前智能電視越來越廣闊的市場。智能電視從最初的問世，如今經過兩年的快速發(fā)展，已積累了扎實的產業(yè)基礎。奧維咨詢零售研究事業(yè)部分析師王中正預計，2014年，各大廠商將持續(xù)在智能電視系統(tǒng)開發(fā)、應用開發(fā)、多屏互動、智能推介等方面加大投入。2014年智能電視市場總量將達3128萬臺，滲透率將達69%。而2013年智能電視市場滲透率為50%。

除了智能電視將有較快發(fā)展，“UHD（超高清電視）也將有明顯增長，2014年全年市場規(guī)模將達783萬臺，滲透率為17%。其中2014年第四季度UHD的滲透率將達到25%以上”。王中正表示，UHD將成為2014年各大廠商的主要賣點之一。各大廠商將在UHD研發(fā)推廣上投入充足的資源。加之華星光電、群創(chuàng)等上游面板企業(yè)對UHD面板的積極推廣，UHD的成本將有望下降，消費者接受度將隨之提高。

此外，“大尺寸彩電零售市場總量將達到1027萬臺，滲透率達22%。”王中正說，2014年，大尺寸彩電將實現(xiàn)快速發(fā)展，除了上游企業(yè)和整機制造企業(yè)的積極推外之外，更重要的是在國家倡導消費帶動經濟發(fā)展的大背景下，消費者的消費能力提升，擁有更優(yōu)質視聽體驗的大尺寸電視逐漸成為消費者熱衷的產品，50英寸以上的大尺寸產品將成為客廳的主流配置。

突出服務軟實力

既然，進軍智能互聯(lián)網電視有如此廣闊的前景，那么TCL如何在此地突出自身的優(yōu)勢呢？“互聯(lián)網轉型重點在于緊緊抓住用戶體驗和需求，掌控入口和擁有用戶”，李東生說。

他介紹，一方面TCL將針對每年國內、國際5000萬以上的新增客戶端銷量，采取一系列創(chuàng)新方式將其轉化為互聯(lián)網信息消費的黏性粉絲，力爭5年內實現(xiàn)1億家庭和1億活躍移動用戶會員，直接影響全球人口的10%-15%的人群目標。與此同時，以用戶為中心，針對需求，TCL集團未來將重點開發(fā)多樣化的用戶入口，包括硬件、軟件、服務以及內容，突出互動，建立用戶大數(shù)據系統(tǒng)分析客戶需求，增強用戶真實黏性。

資料顯示，TCL集團在產品領域已經具有智能電視、智能手機、可穿戴設備、智能家居設備、系統(tǒng)集成接入設備等。在“軟”領域，TCL已經形成歡網、全球播、IMAX家庭影院、家庭云與社區(qū)云平臺、教育科技、銀行支付、電商物流等服務群。TCL表示，公司將為用戶提供內容播放平臺、金融服務、內容供應以及O2O業(yè)務四大服務。

“TCL過去的業(yè)務集中在終端產品，未來將通過與其他企業(yè)合作，或者自行研發(fā)突破，逐步涉及更多系統(tǒng)產品。”李東生說。在互聯(lián)網思維帶動下，TCL集團將配合目前已具備的產品和服務群，實現(xiàn)互聯(lián)網轉型，力爭5年內再造一個TCL。

對于這場改革，TCL內部的高管也表示會遇到挑戰(zhàn)，其中挑戰(zhàn)最大的有2部分，一是觀念的調整，從傳統(tǒng)思維向互聯(lián)網思維轉變，這要求人們考慮問題的角度就要發(fā)生變化，這個挑戰(zhàn)很大；二是公司組織架構的調整，資源的整合，KPI的重新制訂等。比如，一個高管必須做好平衡，是保證現(xiàn)有產品的利潤重要，還是把眼光放長遠去看有增長潛力的業(yè)務？而后者的模式和小米樂視有些相似可能會對當下的利潤產生沖擊。

寫在最后的話：

對于這場改革，TCL內部的高管也表示會遇到挑戰(zhàn)，其中挑戰(zhàn)最大的有2部分，一是觀念的調整，從傳統(tǒng)思維向互聯(lián)網思維轉變，這要求人們考慮問題的角度就要發(fā)生變化，這個挑戰(zhàn)很大；二是公司組織架構的調整，資源的整合，KPI的重新制訂等。比如，一個高管必須做好平衡，是保證現(xiàn)有產品的利潤重要，還是把眼光放長遠去看有增長潛力的業(yè)務？而后者的模式和小米樂視有些相似可能會對當下的利潤產生沖擊。