目前我國電信運營領(lǐng)域已經(jīng)有四大電信企業(yè)成為上市公司，在上市公司領(lǐng)域存續(xù)企業(yè)一直是一個撓頭的話題。作為我國電信運營業(yè)最早上市的特大型國有控股上市公司，中國移動從2002年開始的存續(xù)工作為我國電信業(yè)乃至其他行業(yè)的特大型中央國有控股企業(yè)有效應(yīng)對存續(xù)企業(yè)難題提供了可資借鑒的經(jīng)驗和發(fā)展思路。

　　大象也能快跑

　　今年4月，中國移動總經(jīng)理王建宙在一次關(guān)于存續(xù)企業(yè)的內(nèi)部會議上指出，存續(xù)企業(yè)是關(guān)系到“大象也能快跑”的重要問題。在講話中他將存續(xù)企業(yè)比喻為大象，而如何讓這個大象快跑也將是企業(yè)整體發(fā)展的重中之重。據(jù)悉，中國移動海外上市時剝離了價值約100億元的資產(chǎn)，主要包括18個省區(qū)市的通信服務(wù)公司，員工總數(shù)超過6.3萬人。到2002年末這部分存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)總額達(dá)到117.8億元，年收入超過30億，而中國移動通信集團(tuán)公司注冊資本是518億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模3200多億元。王建宙在會議上還指出：“要客觀地認(rèn)識存續(xù)企業(yè)，把存續(xù)企業(yè)的工作搞好?！笔聦嵣希挥锌陀^認(rèn)識存續(xù)企業(yè)所面臨的環(huán)境，正確對待存續(xù)企業(yè)需要解決的問題，才能切實解決好存續(xù)企業(yè)發(fā)展中的矛盾和問題，實現(xiàn)存續(xù)企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

　　中國移動分別在紐約和香港掛牌上市之后，除廣東、浙江、江蘇等3省公司無輔業(yè)人員與資產(chǎn)外，其余28省由原省移動公司更名為相應(yīng)的省通信服務(wù)公司，接收主業(yè)剝離及輔業(yè)的資產(chǎn)與人員。截至2004年年底，各省通信服務(wù)公司接收在崗人員、離退休人員及內(nèi)退人員近6萬人。隨著中國移動集團(tuán)公司各省公司主業(yè)分批上市工作的進(jìn)行，存續(xù)企業(yè)人員多、遺留問題多、資產(chǎn)質(zhì)量差、經(jīng)營困難等矛盾越來越突出，工作任務(wù)逐漸加重、難度也越來越大。急需解決的問題包括了市場競爭能力弱，整體管理水平有待提升，執(zhí)行力有待提高；歷史遺留問題多，包袱重以及影響企業(yè)穩(wěn)定的因素大量存在。診斷并認(rèn)識到存在的問題是存續(xù)企業(yè)命題邁出的第一個步驟，更艱巨的任務(wù)在于如何有效地跨越橫亙在存續(xù)企業(yè)改革發(fā)展道路上的這些障礙。這需要制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

　　由于存續(xù)企業(yè)是中國移動“總體上市、分步實施”后承接下來的，缺乏規(guī)范管理，為此，中國移動通信集團(tuán)公司于2001年成立了存續(xù)企業(yè)管理部，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司上市及非上市省公司的所有存續(xù)企業(yè)的管理和指導(dǎo)工作。經(jīng)過積極探索，集團(tuán)公司先后提出了存續(xù)企業(yè)“有進(jìn)有退、有所為有所不為”、“區(qū)分職能、分別管理、準(zhǔn)確定位、嚴(yán)格要求”、“集中化、規(guī)范化、陽光化”和“服務(wù)社會化、崗位競聘化、企業(yè)股份化”的工作方向和工作思路。專門分管存續(xù)企業(yè)改革的中國移動副總經(jīng)理李躍就表示：“要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，面向市場，通過股份制改革，使其成為一個完全面向社會的上市企業(yè)。存續(xù)企業(yè)的最終發(fā)展方向是實現(xiàn)規(guī)范化的企業(yè)管理，以市場需求為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，為社會和中國移動做出貢獻(xiàn)?！?br />
　　顯然，“大象快跑”已經(jīng)成為移動存續(xù)企業(yè)的標(biāo)志性動向。

　　破除對存續(xù)企業(yè)的誤解

　　五年來，中國移動存續(xù)企業(yè)走過了從清理整頓到逐步出現(xiàn)生機的歷程，尤其是針對社會上對于一些存續(xù)企業(yè)的誤解給出了正確的答案。經(jīng)過4年多時間，真正實現(xiàn)了28省上市公司和存續(xù)企業(yè)的主輔分離，理順了管理體制，明確了產(chǎn)權(quán)關(guān)系。并且經(jīng)過近幾年中國移動集團(tuán)與各省公司加強規(guī)范管理、嚴(yán)格理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)鏈條縮減成為三級，將所有投資上劃到省公司一級。通過強化規(guī)范管理，基本理清了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，縮短了產(chǎn)權(quán)鏈條，壓縮了企業(yè)數(shù)量，關(guān)閉了90%的不規(guī)范企業(yè)，建立了有效的管理體系，使存續(xù)企業(yè)管理基本走上了正軌，為進(jìn)一步深化管理、增強競爭能力夯實了基礎(chǔ)。

　　其次，現(xiàn)在有很多工商界認(rèn)為存續(xù)企業(yè)是不良資產(chǎn)，是企業(yè)的包袱。而中國移動近年來通過資產(chǎn)拍賣、轉(zhuǎn)讓、報廢、核銷等方式，積極開展工作，使得70%的不良資產(chǎn)得到了處理，解決了很多歷史遺留問題。業(yè)務(wù)種類多而散、人員分散的問題得到了比較好的解決。

　　自2002年起，中國移動在全行業(yè)率先提出了“區(qū)分職能、分別管理”的模式，存續(xù)事務(wù)承擔(dān)起離退休、內(nèi)退人員管理及不良資產(chǎn)的有效處置工作，存續(xù)企業(yè)輕裝上陣，按照現(xiàn)代企業(yè)制度努力發(fā)展。這個模式在電信行業(yè)的存續(xù)企業(yè)管理中是一個創(chuàng)新，而且是非常有效的。

　　存續(xù)企業(yè)一直被認(rèn)為是沒有品牌效應(yīng)的，但是中國移動通過努力，積極探索品牌經(jīng)營、連鎖經(jīng)營的存續(xù)企業(yè)經(jīng)營新模式，并且初見成效。該公司主業(yè)上市后，關(guān)聯(lián)交易是制約存續(xù)企業(yè)發(fā)展的主要矛盾。如何發(fā)揮自己的長處，做到既避免關(guān)聯(lián)交易，又能獲得企業(yè)增長？企業(yè)股份化提供了很好的解決途徑。中移鼎訊公司就是一個很好的例子。針對存續(xù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)不突出、市場競爭力不強的特點，中國移動也進(jìn)一步加強了業(yè)務(wù)交流與合作。幾年來，存續(xù)企業(yè)加強業(yè)務(wù)開發(fā)與合作，在為主業(yè)提供優(yōu)質(zhì)支撐服務(wù)的同時，積極開拓社會市場，提高競爭能力，調(diào)整結(jié)構(gòu)，各項工作都取得了進(jìn)展。