一位業(yè)內人士曾談起他非洲之行的感受：當一位同行的非洲人知道他是中國人后，第一句問，你是華為的嗎？第二句，你是中興的嗎？

“你是要問肯尼亞同事的事吧？我已經無法表達現(xiàn)在的心情，大家的情緒都挺低落。”盡管《第一財經日報》記者只是在msn上向一位駐華為非洲片區(qū)的員工打了個招呼，對方已經連珠炮般地打出了這些話，“我不敢想象如果這樣的事發(fā)生在我身上，我父母會是怎樣的反應。”

5月5日，在國內的人們正在享受“五一”長假時，肯尼亞航空公司一架載有百余人的客機從喀麥隆的杜阿拉機場起飛后不久墜毀，機上有五名中國乘客，其中一名名為劉勝的乘客，是華為公司駐南非地區(qū)部喀麥隆地區(qū)的市場產品經理。

在上述華為朋友的博客上，記者看到這樣的文字：不知道那個同事是不是獨子？結婚了沒有？又或者有沒有孩子？我只能虔誠地祈禱所有的海外同事都能平安回家！

成長的代價

“公司每天都有兩位數(shù)的同事在天上飛，這件事讓大家心里都很沉重，因為不是個人想避免就能避免的。”上述華為非洲片區(qū)的那位員工表示。

除此以外，在非洲等地，員工需要面臨更多方面的壓力。據(jù)上述人士介紹，他所在的辦事處在過去的兩年時間里，一共被洗劫了兩次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一鍋端”，除了內褲什么都沒留下，在非洲工作的同事還要時刻對抗另一種天災——瘧疾，一旦染上重則有生命危險，輕則會給以后的健康埋下禍根。

當然，這都只是華為海外員工的縮影而已，在華為內部刊物《華為人》182期(2006年12月)上，一篇題目為《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國家某大型項目論證會上的發(fā)言》的文章中更全面地披露了華為海外員工的艱辛。

“1996年開始，眾多華為員工離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。”

“……有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復后又投入工作；有員工在宿舍睡覺，半夜歹徒破門而入拿槍頂著我們的員工進行搶劫；……有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復后繼續(xù)堅守崗位；在一些國家，我們有70%的中國籍員工得過瘧疾；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……”

為了能讓中國員工安心在海外發(fā)展，華為給出了高額的待遇作為吸引：除了每個月至少6000元人民幣以上的工資之外，每天還有40～70美元不等的補助，具體數(shù)額更與工作環(huán)境的惡劣程度相關，一年下來每個員工的收入至少在20萬元人民幣以上，年底還有至少5萬元人民幣的年終獎。而在國內工作，即使有3年的工作經驗，年薪在10萬元以上也并不是件容易的事。

國際化戰(zhàn)果

之所以采取如此艱辛的國際化方式，一方面與華為一貫堅持的“艱苦奮斗”的企業(yè)文化有關，另一方面也是中國企業(yè)，特別是中國的通信企業(yè)由于起步較晚，后來者居上必然要付出更大的代價。

正如華為總裁任正非在《華為的冬天》中所表示的，華為人必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，也正是從《華為的冬天》開始，華為的國際化已經蹣跚上路。

事實證明，華為確實在國際化上碩果累累。2005年，華為的海外市場收入首次超過國內，截止到2006年，華為年銷售收入達到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷售額所占比例突破65%。

一位業(yè)內人士曾談起他非洲之行的感受：當一位同行的非洲人知道他是中國人后，第一句問，你是華為的嗎？第二句，你是中興的嗎？

在非洲人看來，華為或者中興已經成為中國人的最大標志，而在幾年前，他們最感興趣的兩個問題是，你們真的吃狗肉嗎？你們是只生一個孩子嗎？

悖論

與聯(lián)想通過并購實現(xiàn)國際化不同，華為走的是完全不同的另一條國際化道路。

“如果能實現(xiàn)員工本地化，那就不用這么多中國員工每天飛來飛去的了。”一位華為員工認為。

實際上，雖然現(xiàn)在沒有準確的數(shù)字顯示，華為的海外員工究竟有多少比例，但華為海外本地員工在海外市場的比例只有50%左右，中國員工仍然是海外市場的主力。

一位曾在埃及市場參與過招聘的華為員工表示，海外招聘是一個非常艱難的過程，按照華為給出的工資，雖然比國內工資高出很多，但跟國外工資水平相比還是沒有競爭力的，因此無法招到當?shù)貎?yōu)秀的人才；另一方面，海外市場負責人基本上都是由中國人擔任，這也讓本地員工缺乏歸屬感。

業(yè)內人士認為，“這就是華為國際化的悖論。”國際化勢如破竹地展開，華為的企業(yè)文化以及管理方法如何跟國際接軌等矛盾也開始顯露。