在聯(lián)通兩網分營半載之后，一些實際操作中的難題似乎讓分營行至十字路口。通信產業(yè)報特別邀請國資委研究中心資本市場部部長盧永真、北大光華管理學院副院長武常岐、長江商學院教授周春生等三位專家為聯(lián)通，也為遇到同類問題的企業(yè)指點迷津。

聯(lián)通執(zhí)行兩網分營策略的關鍵點在哪些方面？

武常岐:電信業(yè)的特性決定了其規(guī)模經濟性的定律，也就是說，隨著網絡擴大，成本呈遞減的趨勢，相應的網絡用戶得到的收益則是呈遞增的趨勢。這種網絡特性決定了C網在初期不應當走高端路線，而兩網分營則是充分考慮了這個特性而進行的決策。

通過兩網分營，每個網絡的負責者就會充分考慮各自網絡所處的生命發(fā)展階段，從而制定適合該階段的發(fā)展策略，包括營銷策略、品牌推廣等等，進而發(fā)展更多的用戶，來提高網絡的規(guī)模。

至于兩網分營的策略執(zhí)行的關鍵則是在于分營的方式，比如說，分成兩個單獨的公司也許就是一個非常好的手段，建立兩個控股公司，這樣每個公司專心經營一個網絡，各自對母公司負責。

周春生:執(zhí)行的關鍵在于準確分解經營目標，但由于用戶群的完全剝離實際上是非常不現(xiàn)實的，特別是聯(lián)通目前已經發(fā)展的雙網雙待機的用戶，完全的分營是不合理的，分營應當有一個“度”。一方面，在縱向上，不應當徹底地從省劃到地市乃至縣城和鄉(xiāng)村，地域的分營過清楚，將會給用戶兩個公司，兩個品牌的感覺，從而造成無形資產的降低。另一方面，在橫向上，兩網的渠道分營程度也不應該過于清楚。兩網業(yè)務的辦理上劃分不應特別清楚，特別是營業(yè)廳的劃分不應徹底分開。針對上述雙網雙待用戶(這些用戶一般為高端用戶)，如果讓一個用戶同時去兩個營業(yè)廳交話費，必然會導致這些高端客戶的流失率上升。因此，放號和終端的代理商渠道建設不應當分開，這樣會導致渠道資源的浪費，挫傷代理商參與的積極性。

企業(yè)的分營與否、怎樣分營取決于哪些因素？

盧永真:國際上同時運營多個網絡的較為成熟的運營商，都是把不同網絡的資源整合起來供市場營銷部門共享，實現(xiàn)盈利的最大化，而不會以這種方式分拆不同網絡的營銷隊伍。如果運營企業(yè)真的有必要對自己的業(yè)務進行分營，應該是從業(yè)務發(fā)展需求、客戶需求等方面著手進行整改，整合不同資源滿足客戶的多方面需求。聯(lián)通應從思想上樹立將兩網互搏轉變?yōu)閮删W互助，融合兩網、淡化兩網的概念。

武常岐:一般而言，當公司的規(guī)模達到了相當?shù)囊?guī)模，而且存在相關產品系列，都會使用產品線作為標準事業(yè)部制度。此時，技術的更新不需要額外的投入就能夠將市場細分。而從地域的角度看，更多地則是以分公司的形式劃分。在保持公司控制權的前提下，按照戰(zhàn)略決定結構的原則，設立二維的矩陣式組織結構，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按照地區(qū)劃分的地區(qū)分公司。

而在實際工作中，由于產品的交叉和分類問題，在規(guī)模非常大(各個產品或業(yè)務體系較為龐大復雜)但分類介于清晰和模糊之間，就應該出現(xiàn)按職能專業(yè)化原則縱向向公司化轉變。中國聯(lián)通的雙網分離就屬于這一類，C網和G網本身各自就有相應的產品和業(yè)務群，在事業(yè)部劃分到更加細致的階段后就會形成以C、G兩網為基礎的單獨的公司。

周春生:這應當按照公司經營產品或業(yè)務群的屬性來區(qū)分對待，當一個公司的產品線不同的產品之間能夠很清楚地定位，市場細分非常明顯，而且用戶群非常清晰，但產品間仍然屬于同一產品群時，就應當按產品線劃分；而當一個公司經營定位不清或者產品和業(yè)務并不屬于同一個群落時，就更加適合于分為分公司運營。

分營意味著原有品牌將被打亂或者重新定位，前期投入必然有被浪費的嫌疑，怎樣做才能最好的保護原來的品牌建設？

盧永真:C、G兩網繼續(xù)沿用現(xiàn)有客戶品牌名稱的方式雖然能夠更大程度地利用公司的品牌資源，但是不利于兩網形成各自的品牌體系和產品風格，應為兩網分別建立客戶品牌體系。

分營后保護好原來樹立的市場形象必須通過業(yè)務流程重組，理順客戶管理、產品管理、財務管理等業(yè)務流程，著力解決兩網的跨專業(yè)協(xié)調機制，并通過企業(yè)資源計劃(ERP)使之固化，才有可能真正實現(xiàn)公司又好又快地發(fā)展。

武常岐:在分營后，讓兩網的所有的營銷活動均圍繞總品牌核心價值展開，用同一個“聲音”傳遞一致的品牌形象，才能更好地保護原有的品牌建設。

周春生:最直接的方式就是沿用原有品牌方法，那樣才能使得前期投入已經在消費者心中形成的品牌得到延續(xù)。但分營后，據中國聯(lián)通安排，C、G兩網產品設計、品牌宣傳、渠道拓展、客戶關系管理等方面的都需要單獨進行，相應地，兩網營銷成本的預算及管理以及營銷推廣活動也是分開進行，或許會事倍功半。

分營必然是一個自上而下的工程，總部的想法和理解到地方總會出現(xiàn)偏差，再到更小的地級單位，甚至會出現(xiàn)執(zhí)行無法落地的結果，這些現(xiàn)象應該如何避免或減弱？

盧永真:分營一定程度上解決了制約兩網發(fā)展的機制障礙，通過落實專業(yè)經營責任，強化資源配置與保障，提高政策執(zhí)行能力，實現(xiàn)兩網協(xié)同并進、有效發(fā)展，從而獲得市場對公司的正確評價。

聯(lián)通各分公司在推進專業(yè)化運營過程中，需要領導在資源配置、人力資源調配、績效薪酬等方面向市場一線做必要的傾斜。

武常岐:這就屬于公司的內控問題，更涉及公司整體的管理結構問題。聯(lián)通公司總部應當建立詳細的分營框架和細則，并以分營目標作為關鍵指標建立相應的績效考核體系。此外，兩網的預算和核算等相關體系也應當分開，這樣更小的地市級公司也能很好地執(zhí)行雙網分營工程。

周春生:從公司經營的角度看，公司的任何活動都是為了實現(xiàn)股東權益最大化或利潤最大化，因此，聯(lián)通的分營不是目的，而是手段。

內部績效評價和考核體系必須圍繞著公司的最終目標。如果，某個縣級的公司沒有實行分營，但其經營效益非常好，業(yè)務做得非常好，而且用戶發(fā)展也非常迅速，那不分營也是實現(xiàn)經營的好手段。

由于兩網分營工作是一件涉及公司市場前端組織機構與工作流程調整的重大變革，在磨合期，必然會出現(xiàn)這樣或那樣的矛盾與沖突。因此，必須要注意避免競爭。

麥肯錫為不少大公司制定整體發(fā)展策略，但中國企業(yè)卻往往不如海外企業(yè)執(zhí)行得到位，主要原因在哪里？[!--empirenews.page--]

盧永真：國外知名咨詢管理公司為國企進行的整體發(fā)展策略不能單純地將原因歸結為國內企業(yè)執(zhí)行不到位，而是要綜合地考慮中美文化之間的差異、企業(yè)之間在發(fā)展定位上的理解等等。國內企業(yè)尤其是央企的運營和發(fā)展要面臨各種各樣錯綜復雜的社會關系，在企業(yè)自身發(fā)展的同時還要承擔更多的社會責任，在平衡各種關系的同時有些問題往往不能達到事先預期的效果。

武常岐：有兩方面的原因，一方面，我國公司的外部經營環(huán)境及其內部治理環(huán)境和歐美公司存在著一定的差別。麥肯錫在為很多大公司制定整體發(fā)展策略時，通常有一定的管理工具和模型，但這些工具本身的效果建立在良好的市場競爭環(huán)境和內部治理體系的基礎之上。

由于電信行業(yè)的自然壟斷屬性以及中國的電信企業(yè)的國有屬性，導致中國電信企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內部治理環(huán)境并不能與之完全適應。而且，很多外國的咨詢公司在為這些企業(yè)制定相關策略時，也沒有充分考慮中國國有企業(yè)內外部環(huán)境，特別是外部環(huán)境的差異，因此制定的策略并不能完全適合企業(yè)本身。

另一方面，電信公司在是否接受相應咨詢公司的戰(zhàn)略建議時的決策也存在偏差。