中國平安負責品牌和宣傳的盛總說，有兩件事情以前想不明白，一是：聯(lián)想為什么不回歸A股？二是華為為什么不上市？通過2008年的熊市，他明白了第一個問題的答案，A股市場太不成熟和非理性。盛總問我，華為為什么不上市？

我從三個方面回答這個問題，也許是我在華為工作12年的一個思考。

華為的股份結構

華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經有一個海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權，華為還離不開任總。

商業(yè)模式創(chuàng)新

在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術驅動的產業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤，周而復始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術驅動轉變?yōu)榭蛻粜枨篁寗?，因為技術的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產品投入市場即以兩三年后量產的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由于在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？

最近中國電信CDMA投標，華為跳水價，業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網，UT賣1800元每線，華為率先推出600元每線，UT消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。ADSL華為也是同樣的招數(shù)，華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎，事實證明，在整個產品生命周期華為大賺了。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。

華為拓展國際市場也是如此，巴西市場從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，2008年收入將超過1億美金。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場的業(yè)績。

融資模式的創(chuàng)新

西方公司往往用并購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應市場。

但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買了新的產品線。從而主業(yè)的競爭力下降。

華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務的研發(fā)和營銷平臺去培育新產品。當新產品(非電信網絡核心產品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產品的研發(fā)和市場，通過補貼(降價)使核心產品迅速擴大市場份額，量產化，提高競爭力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產品，所以從2001年就開始OEM華為無線產品，先是GSM核心網，然后是3G的核心網、基站。在核心產品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開豆腐店。

2001年，華為7.8億美金出售電源和機房監(jiān)控業(yè)務給愛默生。2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網和數(shù)據通信業(yè)務給3com。

2008年，華為將以20億美金高價出售50%左右手機業(yè)務的股權。

這就是華為融資模式也可以說是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我沒有統(tǒng)計過，有人說華為賣公司比中興通訊上市融的錢要多，融資從來就不是華山一條路。