任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品，只有能夠滿足客戶的需求才能產(chǎn)生價值。華為以客戶需求為導(dǎo)向，以技術(shù)作為實現(xiàn)客戶需求的工具，并圍繞滿足客戶需求進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新。正是這種市場導(dǎo)向型的創(chuàng)新，讓華為在獲得了豐碩創(chuàng)新成果的同時也獲得了商業(yè)上的成功。

市場決定創(chuàng)新方向

華為可以說是中國自主創(chuàng)新的典型，它連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第一，并且所申請的專利絕大部分為發(fā)明專利，并連續(xù)3年蟬聯(lián)中國發(fā)明專利申請數(shù)量第一。截至2008年12月底，華為累計申請專利35773件。同時，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)2009年1月27日公布的數(shù)據(jù)，華為2008年P(guān)CT(專利合作條約)申請數(shù)達(dá)到1773件，首次成為全球第一大國際專利申請公司。在未來移動通信核心技術(shù)LTE專利方面，華為成為全球前3位的基本專利擁有者。

華為在自主創(chuàng)新方面取得這樣優(yōu)異的成績，并不代表著華為只沉迷于技術(shù)，恰恰相反，華為進(jìn)行自主創(chuàng)新的目的是為了市場開發(fā)，客戶的需求才是華為創(chuàng)新的第一決定因素。

比如獲得2008年度中國國家科技進(jìn)步二等獎的華為分布式基站就是在仔細(xì)分析了客戶需求的基礎(chǔ)上研發(fā)出來的。華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機(jī)房、設(shè)備用電、安裝維護(hù)等方面的費用成為其最大的支出?；跉W洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。

這種以客戶需求為核心的創(chuàng)新理念貫穿于華為研發(fā)的始終。

在自主創(chuàng)新領(lǐng)域的選擇上，華為把研發(fā)的重點放在應(yīng)用上。華為副總裁、首席法務(wù)官宋柳平認(rèn)為，在通信領(lǐng)域，中國企業(yè)普遍起步較晚，當(dāng)華為進(jìn)入電信行業(yè)時，國外的公司已經(jīng)在這個領(lǐng)域里持續(xù)地成長了數(shù)十年，積累了大量的智力成果。在華為的創(chuàng)新觀念中，首先就是肯定和承認(rèn)他人的優(yōu)秀智力成果，承認(rèn)與西方公司的差距，并勇于繼承、善于繼承，在繼承他人優(yōu)秀成果的基礎(chǔ)上開展持續(xù)的創(chuàng)新。

德瑞電信首席咨詢顧問宋永軍對《中國電子報》記者表示：“華為選擇以應(yīng)用創(chuàng)新為主的研發(fā)策略是符合華為企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展?fàn)顩r的。企業(yè)首先應(yīng)該追求規(guī)模，然后才是關(guān)注發(fā)展質(zhì)量。華為在2G時代白手起家，那時候2G的專利基本上都掌握在國外廠商手里，華為只能在應(yīng)用創(chuàng)新上下工夫。在3G時代，雖然華為的技術(shù)實力有所增長，但仍是海外廠商占優(yōu)，此時華為仍應(yīng)把重點放在應(yīng)用創(chuàng)新上。對于核心專利，華為則通過購買來實現(xiàn)。”

持續(xù)性投入獲豐碩成果

正確的創(chuàng)新思路決定了華為技術(shù)研發(fā)不會偏離市場發(fā)展方向。而持續(xù)不斷的投入則給華為的技術(shù)創(chuàng)新提供了足夠的資金支持。

在研發(fā)方面，華為保持了持續(xù)的高投入，華為堅持以不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。

“這種多年如一的堅持投入對華為在技術(shù)創(chuàng)新上獲得成功是非常有幫助的。”BDA首席分析師方美琴對《中國電子報》記者說，“在電信領(lǐng)域，企業(yè)需要通過技術(shù)上的領(lǐng)先來獲得市場上的成功。如果想要保持領(lǐng)先，就需要對技術(shù)研發(fā)有著持續(xù)性的關(guān)注，在這方面華為做得非常好。此外，中國人力成本相對較低對華為來說也是一個可以借助的優(yōu)勢，花費同樣的研發(fā)成本華為可以獲得更多的人力支持。這樣可以在一定程度上拉近和國際廠商在投入上產(chǎn)生的差距。”

為了保障技術(shù)研發(fā)的效率，獲得管理上的支持，合作對已經(jīng)成長為巨型企業(yè)的華為來說更為重要。華為通過和IBM合作，對公司產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了再造，從IBM引進(jìn)了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)。有了嚴(yán)格的研發(fā)流程控制，可以保證華為創(chuàng)新不會偏離既定的方向。

當(dāng)然，正確的發(fā)展方向和良好的管理流程最終都需要“人”來執(zhí)行。為了激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，華為不吝投入，對創(chuàng)新提供了高額的獎勵。

信息產(chǎn)業(yè)資深專家董云庭告訴《中國電子報》記者：“華為公司堅持以人為本，深化產(chǎn)權(quán)制度改革，實行員工持股制度，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體，使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅層。通過產(chǎn)權(quán)制度改革，華為公司70%的管理層和員工擁有了公司的股份，而作為創(chuàng)始人的任正非在公司中所占的股份只有1%左右。產(chǎn)權(quán)制度改革不僅聚集激勵了華為公司的研發(fā)基本隊伍，而且不斷吸引國內(nèi)國際的優(yōu)秀人才加盟華為。”

正確的研發(fā)策略加上合理的管理流程，促成了華為在商業(yè)上的成功。華為年報顯示：2008年華為全球銷售收入達(dá)183.3億美元，營業(yè)利潤率13%，同比增長3%;而且華為2008年的銷售收入增長也高于成本增長3.4個百分點，費用率下降1.77個百分點(由2007年的28.47%降至26.7%)。

吸納國際資源為我所用

華為在自主創(chuàng)新方面，還有一個顯著的特點，就是強(qiáng)調(diào)“開放式創(chuàng)新”，也就是并不排斥和其他廠商合作，通過交叉專利授權(quán)、并購等方式聚集技術(shù)資源。

宋柳平表示華為通過專利許可談判，至今已與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達(dá)成IPR交叉許可協(xié)議。2008年僅支付給西方公司的專利許可費用就超過2億美元。別人的創(chuàng)新成果我們可以用，我們的專利成果別人也可以借鑒，這是一種基于企業(yè)實力建立起來的和諧商業(yè)環(huán)境。這種開放式的創(chuàng)新，目的只有一個，讓客戶享受到最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

并購也是一種獲取技術(shù)資源的方式，華為通過一系列的小型并購獲取了很多技術(shù)專利，讓自己在和其他公司進(jìn)行專利談判的時候獲得更加有利的地位。

方美琴認(rèn)為：“一個真正商業(yè)化運作的公司首先要考慮投入產(chǎn)出比，如果通過并購獲取專利技術(shù)比自己研發(fā)成本更低，那么企業(yè)就應(yīng)該選擇并購的方式。當(dāng)然，在并購之后，企業(yè)需要對并購所得技術(shù)、人員進(jìn)行消化吸收以保障并購的有效性。”

除了利用國際上已有的技術(shù)成果，華為還積極利用國際智力資源促進(jìn)自主創(chuàng)新的發(fā)展。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、歐洲、印度班加羅爾等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺，建立了全球研發(fā)體系。[!--empirenews.page--]

此外，華為還與包括沃達(dá)豐、西班牙電信、意大利電信等在內(nèi)的國際運營商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，以客戶需求牽引產(chǎn)品研發(fā)方向。

同時，華為積極參加國際標(biāo)準(zhǔn)化組織，通過加入其中更好地進(jìn)行研發(fā)。華為于2001年1月份成為ITU部門成員，迄今為止已加入了91個國際標(biāo)準(zhǔn)組織，如ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、IETF、OMA、IEEE等，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任100多個職位。

通過技術(shù)研發(fā)上的不斷突破，華為將逐漸從跟隨者向引領(lǐng)者的轉(zhuǎn)變。