2010年歲初，中興通訊在資本市場燃起了“冬天里的一把火”。A股股價屢創(chuàng)歷史新高，H股增發(fā)順利獲批。

而政策利好和行業(yè)高景氣度延續(xù)的消息也接踵而至——電信、廣電和互聯(lián)網三網融合獲國務院批準加快推進，中國3G網絡中建設元年完成直接投資1609億元，用戶超過1500萬。

但坐在記者面前的中興通訊董事長侯為貴依舊淡然。這位保持著一年在50多個國家、地區(qū)間奔波的67歲老人，談到最多的是“戰(zhàn)略”——中興自身的競爭力戰(zhàn)略，未來的市場戰(zhàn)略，乃至中國通信產業(yè)的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。

窗外，北京50年來最大的一場雪剛剛飄落；屋內，這位行業(yè)領袖的回答和遠見，給我們解釋了中興為何取得了前25年的成功，描畫了接下來25年的愿景。

在回答關于“未來幾年中興能進入全球通訊設備前三強”的問題時，他簡單直接地回答說，“也就這三五年吧”，語調平實得就像老教師評點學生一份還算過得去的考卷。

這個問題換種問法，在過去一年中也曾經一再被歐洲的大T(跨國運營商)們反復提起：“你們認為再過幾年，世界通訊設備的廠家還能剩幾家？應該是哪幾家？”

“他們老問這個問題”，侯為貴笑說，“當然我們不能直接回答”。

此消彼長，剩者為王——這在遭受2008－2009年全球金融風暴洗劫后的全球電信市場，體現(xiàn)得尤為深刻。北美電信巨人北電網絡轟然倒下，合并重組后的歐洲老牌廠商諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊巨虧陰影揮之不去，市場份額節(jié)節(jié)失守。與此同時，中國的兩家公司中興通訊、華為技術卻異軍突起，在全球，甚至3G大本營——歐洲不斷替換歐美廠商的網絡。

新桃換舊符——已經沖進全球“前五”，正在輕松挑戰(zhàn)“前三”的中興在想什么？

布局中國3G

發(fā)牌挑選了最好的時機，發(fā)展要靠本土設備制造商和運營商的配合

《21世紀》：你如何總結剛剛過去的3G元年里，中國3G建網以及中興的表現(xiàn)？

侯為貴：中國本次3G牌照發(fā)放的時機選得比較好。從中央的用意來講，有利于克服全球金融危機的影響。從通信技術發(fā)展的角度看，是性價比最好的時候，如果在五六年前可能付出的成本要高出五六倍，現(xiàn)在用很少的錢就能把全國的3G網建成，而且網絡要成熟得多。

中國在一年時間內建立的總網絡設施容量，比如說基站數(shù)，等于全世界十年3G網建設的20%！速度為什么這么快？是靠中國制造商和運營商的配合，更重要的是技術非常成熟。

這么大一個3G網絡迅速地初步建成，我認為對國家未來的信息化發(fā)展非常重要。而且這次3G網的建設，中國本土設備商占了絕對的優(yōu)勢，和2G時代相比，歐美廠商完全是個陪襯，這體現(xiàn)了中國自主創(chuàng)新在通信領域的進步。

我們在三個運營商里面總份額是最大的，同時也得到了一些財務上的收益，國內銷售額從全年來講增長近1倍，光上半年就增長了111%。

《21世紀》：大家都在觀察中國移動的3G網絡和運營表現(xiàn)。你如何看TD在未來中國乃至全球電信業(yè)內格局中的命運？

侯為貴：3G牌照的發(fā)放的確考慮到了均衡發(fā)展，希望中國移動能夠在TD也就是中國自主研發(fā)的國際標準上能多一點支持。其實對移動來講，他們也沒吃虧，因為給TD的頻率比其它兩個的多一倍，頻率資源是很值錢的，而且國家還有其他支持；當然它的成熟度、產業(yè)鏈也差一些。有長有短嘛。

目前對三個制式孰優(yōu)孰劣的說法很多，客觀評價，目前網絡水平都差不多。因為從3G到2G的轉接，從3G到2G話務量的轉接都差不多了，上半年還有差距，但下半年切換各方面已經很好了。

剩下的就是終端，終端產業(yè)鏈上TD與其它兩個制式的差距比較大。之前中國移動一直搖擺，誰敢做呢？因為做了以后投入很大，如果你不用的話我不是慘了(笑)？國家也不給補貼。所以TD就是芯片晚了。芯片這個東西要2-3年才能商業(yè)化，所以TD終端比UMTS要有差距，我估計差距在1-2年，這是速率上的差距。另外就是成熟度、性價比等等都有差距?，F(xiàn)在中國移動正加快與終端廠、芯片廠的合作，要把這個事情趕上來，后續(xù)發(fā)展沒有太大問題。

搶灘歐美市場

金融危機反而帶來市場突破，我們的核心競爭力在于研發(fā)成本低

《21世紀》：2009年是你們在歐洲市場突破的關鍵一年，拿到了包括荷蘭電信在內的幾個大單。在金融危機影響尚未散去的時候，你們怎么做到的？

侯為貴：這兩年，我們對“跨國運營商”的關注點和投入都在增加，2009年是有一些突破，但還不能說是全面突破。

剛好金融危機令國外的一些競爭同行力量被明顯削弱，所以我們的機會就更多了，跨國運營商也對我們更重視了，包括像歐洲的運營商。在歐盟內部，產品供應商和運營商之間是相互依賴的，如果供應商競爭力下降，對運營商的未來發(fā)展也帶來威脅，歐美產品供應商的綜合實力下降，就令他們(跨國運營商)開始主動選擇我們。

《21世紀》：如果認為歐洲這兩年機會大，你們在財務策略上是不是可以激進一點？

侯為貴：我們是對高端市場的投入大一些，這對公司來講一直都是很有挑戰(zhàn)性的工作，投入大了當期收益會受影響。要不斷地平衡，既看未來也看當期，可能你投入大了，未來二三年以后會有大的收入，但當期報表怎么給股東、投資者交待？這要不斷地選擇，在當期和未來間尋找平衡點。

《21世紀》：歐盟陣營里傳統(tǒng)的幾大廠商，比如阿爾卡特、西門子，這幾年都在走下坡路，而中國的兩家公司中興、華為卻在逆市上升，這種此消彼長是如何形成的？

侯為貴：幾年以來，歐美廠商的增長已經非常慢了，而我們一直都在增長。這個行業(yè)和其他行業(yè)不太一樣，技術變化特別快，二代、三代技術不斷升級，三代也一直在換版本，現(xiàn)在已經是第9、第10版本了，每個版本的更換都有很大的技術臺階。

歐洲廠商雖然在技術上投入一直挺大，但技術投入成本太高，也就是說技術人員各種費用太高，這是本質上的制約。我們也有幾萬人的研發(fā)隊伍，同樣的成本，他要養(yǎng)幾萬人的研發(fā)隊伍，還要不斷地改版本、不斷地升級，就非常困難。另外，從技術人員的敬業(yè)程度來說，我們也比較有優(yōu)勢。

《21世紀》：你的意思是，研發(fā)成本是目前行業(yè)競爭的根本要素？[!--empirenews.page--]

侯為貴：對，我認為這是一個很核心的問題。

《21世紀》：既然我們的核心競爭力來自于研發(fā)成本，那中國工程師與歐洲工程師的成本比是多少？

侯為貴：在國內研發(fā)來講，成本比可能在1：5，但我們有一塊在海外進行技術服務的隊伍，這塊成本差距很小。技術研發(fā)是一個大問題，占到總人員的30%-40%，技術服務隊伍還要占20%以上。

《21世紀》：北美市場呢？一般認為北美市場比歐洲市場保護更嚴重。

侯為貴：美國從技術的標準來看，差異性大一點，歐洲是全球化的，標準比較通用，相對來說，我們進入歐洲比較容易，因為中國市場過去都是用歐洲廠家標準。

我覺得，開拓美國市場總體進程要比歐洲晚兩三年，現(xiàn)在美國市場也在突破，特別是終端突破快一點。美國市場主要要考慮隊伍是否有足夠的力量，沒有力量的話，客戶很擔心你服務能不能跟上。雖說技術上認可你了，但是當?shù)氐木S護、施工能力怎么樣，他們特別關心這個。對我們來說，也是逐步投入的問題，畢竟每年都要考核公司業(yè)績。

突進全球前三

三五年內實現(xiàn)問題不大，我們現(xiàn)在還是戰(zhàn)略投入，更關心戰(zhàn)略市場

《21世紀》：從大趨勢看，海外廠商市場份額在萎縮，中興、華為在突進。你覺得幾年之后，中興可以進入全球前3名？

侯為貴：我覺得前3名就是這三五年的事，問題不大。

從營業(yè)額來看，目前還沒有他們那么大，但是國外廠商在技術上已經承認我們在前面了。像諾西(諾基亞－西門子)，營業(yè)額比我們大，但他們也認為在新增的無線市場，以及技術方面我們已經超越它了，只不過他們維持著原來的盤子，不增反減，利潤也是負的。所以目前來看，規(guī)模是一方面，我覺得更多的還是看發(fā)展趨勢。

《21世紀》：除了研發(fā)成本比的優(yōu)勢外，從長期看，還有研發(fā)和管理效率的影響。我們留意到，從人均效率來看，中興目前人均產出與海外廠商還是有差距的，你怎么看這個問題？

侯為貴：你提的問題很好，我們怎么樣能夠處理好人均收益呢？有一個逐步提升的過程。一下子提得很高，可能就大傷元氣，未來可能就不行了。必須通過高效研發(fā)持續(xù)提高績效，因為企業(yè)效率的核心模塊是研發(fā)，當然海外的運營成本也要不斷提升效率。

但是我們現(xiàn)在這個階段是戰(zhàn)略投入階段，這個時期，技術不斷地更新，這些新技術不一定馬上就有很大的市場，從人均收入來講體現(xiàn)不出來，但是它體現(xiàn)到未來的競爭力。包括剛才講的戰(zhàn)略市場也是，現(xiàn)在投入，建立一個市場維護的平臺，這種投入在當期的人均收入中沒有體現(xiàn)，但它建立了屬于未來的競爭力。

所以戰(zhàn)略投入和當期利益是存在矛盾的，要平衡好兩者的矛盾。不能說為了未來，犧牲掉當期，或者只看眼前。

《21世紀》：市場有一種觀點，中興對3G研發(fā)采取三種制式全面投入的戰(zhàn)略會分散精力，并給財務和市場開拓帶來壓力。你同意么？

侯為貴：這在于你自己的戰(zhàn)略選擇了。我們認為，雖然三個制式是同時研發(fā)，但共享的研發(fā)平臺占70%-80%，實際上每一個技術制式投入20%-30%就可以解決問題了。

強調所謂集中化，只做一個，其關鍵因素還是企業(yè)人力成本過高，比如歐洲社保的負擔就很重，其結果是會走向它的反面，如果經濟上不去，喪失競爭力，大家怎么還會有高社保？在這個問題上，西方有些制度缺陷也暴露出來了。

海外協(xié)同效應

拓展全球市場，中國企業(yè)和金融機構要建立“技術＋金融”的優(yōu)勢組合

《21世紀》：大型電信項目都有比較大的融資需求，中興的國際化是否也帶動了中國金融機構的海外拓展？

侯為貴：在金融危機以后，國外很多運營商對咱們的需求，一個是對我們技術上的認可；第二就是他們認為中國的資金從整體來講比較安全，中國金融體系在全球來說相對健康。所以他們希望得到來自中國的融資，過去他們是不愿意的。

國際金融業(yè)是有很多門檻保護的，為了保護本國金融，本國企業(yè)都選擇在本國銀行開展業(yè)務。但金融危機一來，國外運營商對本國金融機構的前途也有擔心，所以對中國的資金更有需求了，愿意接受中國的貸款。這對我們也提供了機會，“技術＋金融”的優(yōu)勢組合，可以取得更多市場機會。

《21世紀》：那么近年通過中興這樣的實體經濟在全球拿單，把中國金融服務帶出去的案例是不是在增加？

侯為貴：對，我們與國家開發(fā)銀行、中國進出口銀行的合作多一些，建行、中行還比較少。大家可以發(fā)揮自己的業(yè)務特長，組合起來走出去，在一些國家還是取得了不少的項目。通過與我們這些商業(yè)實體結合，對中國金融機構走出去有很大的幫助。

《21世紀》：中國金融機構的海外拓展已經走到哪一步？還有哪些改進的空間？

侯為貴：國家開發(fā)銀行目前做得比較好，他們的工作組已經覆蓋了100多個國家、地區(qū)了。這些工作組不面向零售，會跟我們結合做一些大項目，工作組人員對國外當?shù)氐那闆r也比較了解，能夠控制風險。如果金融機構在北京，僅靠我們給他們介紹，然后出一趟差，這是不行的，了解得不深入，對項目的風險理解就會有偏差。

其他國有商業(yè)銀行表現(xiàn)得也很積極，建行、工行總行的行長我都見過好幾次，但下面的業(yè)務隊伍沒跟上。

實際上，海外業(yè)務要做起來挺難的，因為風險控制流程很復雜，往往上面有很高熱情，下面流程根本走不通，因為他們不了解風險究竟有多大，業(yè)務部門就不敢做，所以他們參與海外大項目實際行動還很有限。