曾經在電信市場上正面競爭的愛立信和華為公司，在這一年，出人意料地走向了相反的方向，其選擇之微妙，仿佛兩家公司的決策者們曾經共坐一堂達成協(xié)議，有意彼此避讓。

華為目前在通信設備領域的真正對手只剩下愛立信。按照華為內部公布的2010年收入：1850億元人民幣，合280億美元，已使其位居五大電信設備商的第二位，與領先者愛立信僅有28億美元的差距。然而正面交鋒的兩家巨頭沒有像人們預料的那樣短兵相接，而同時選擇了放慢腳步，另尋市場。

華為正從以產品或技術為企業(yè)戰(zhàn)略中心，轉向以客戶需求為中心，并把業(yè)務重新劃分為四塊：運營商、企業(yè)、終端和其他。這和以往專注做運營商市場最大的區(qū)別是：從后臺走向前臺，開始主動和消費者接近。

回購華賽的賽門鐵克49%的股份，則表明其做企業(yè)業(yè)務的決心。其意圖在于構成了華為企業(yè)業(yè)務最為完整的產品線。經過這次股權收購后，華為將會成為業(yè)界產品線最長的ICT整體解決方案供應商。具備了提供數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃設計、IT基礎設施、安全解決方案、通訊設備以及智能終端等一系列產品的能力同時，也讓“管道工”華為向“全能型”選手轉換。實際上，華為從去年開始布局的與云計算有關的基礎技術、基礎設施建設和部分軟件服務等，基本與其企業(yè)業(yè)務重合。

“云管端”市場整體戰(zhàn)略的另一個重要角色則是手機，這個曾經僅僅是用于銷售給電信運營商基礎電信設備時搭售的部分，抑或是貼上運營商的牌而藏在幕后的無名英雄。手機、PAD這兩個可以通過無線互聯(lián)到云上的硬件，承載著華為未來運管端戰(zhàn)略必不可少的部分。而且，其一進入這個領域，就直指類似于蘋果SIRI、ICLOUD的應用。

華為公司并不否認其脫胎于運營商市場，擅長做直銷，而對和渠道伙伴的合作，是心存擔憂的。當外界質疑華為和終端消費者打交道的能力時，華為自己也不急于表現(xiàn)信心。當北京西單大悅城赫然出現(xiàn)華為的LOGO，在電視和報紙上出現(xiàn)其手機和PAD、A5的廣告，這意味著它已經開始行動了。“以前主要是面對運營商市場，運營商市場是一個相對來講比較聚焦的，在中國就三個運營商，我們更多的是直接跟客戶接觸，直接銷售?，F(xiàn)在走向企業(yè)市場，或者是消費類市場，確實是需要更多的傳播。”華為企業(yè)業(yè)務營銷部總裁何達炳解釋說。

游戲規(guī)則改變

正當華為挺進智能手機時，愛立信則選擇放棄終端。2011年10月，其將持有的索愛50%股份出售給索尼，并表示未來不再涉足終端。愛立信總裁兼CEO衛(wèi)翰斯強調，未來將不再重返終端市場，并稱智能手機利潤已經很薄，以后還將越來越難。愛立信的算盤是，致力于創(chuàng)立通信業(yè)的標準和核心專利，通過讓更多的設備聯(lián)網(wǎng)而使其利益最大化。

愛立信目前每年30億歐元投入到研發(fā)上，占其銷售收入的15%左右。2011年，愛立信還參與了對北電45億美元專利組合的競購。愛立信已經尋求從其所持有的2.7萬項專利中增加收入。在衛(wèi)翰斯看來，作為芯片和基礎模塊供應商對于愛立信來說，事實上意味著更大的市場空間。“面對未來500億連接設備的市場，我們還將致力于生產基礎設備，以保證設備之間的相互連接。”衛(wèi)翰斯對記者說，“我們之所以在全球擁有58億用戶，是因為我們技術共享。愛立信共享我們所研發(fā)的技術，然后所有國家所有使用者都統(tǒng)一使用，所以我們可以降低成本。”據(jù)了解，目前愛立信已經與90個移動公司或者基礎設備公司簽約，對方可以共享其專利技術。

愛立信也坦誠地表示自己在手機終端領域并不在行，衛(wèi)翰斯說，“以前的手機90%用來打電話，10%用來發(fā)短信。但是對于智能手機來說，僅有25%用于打電話，75%會被用來做其他事情。愛立信在這方面并不在行。”

全球通信市場正漸趨飽和，利潤率不斷下滑，廠商研發(fā)投入的壓力逐步增大。主流設備商另辟蹊徑成為歷史必然。意外的是，雙方作出了相反的判斷，各自切分了市場的一端，一個向底層擴充，一個則向終端挺進。沒有誰對誰錯，僅僅是取決于企業(yè)決策者對行業(yè)和本公司的不同判斷。這是一個機會還是一個彎道，仍然需要市場的檢驗。

2012，電影中的世界末日之年。

這并非一個看上去美好的年份：歐洲淪落，債務危機惡化之勢難抑；中東、北非、東北亞局勢微妙……種種不確定性正描畫出一個陰雨綿綿的全球經濟。

同樣的時刻，幾股潮流正在洶涌而至，并澎湃而去。

移動互聯(lián)網(wǎng)，在前所未有的蓬勃，新興的創(chuàng)業(yè)者們試圖通過創(chuàng)新游戲規(guī)則實現(xiàn)他們的夢想；消費升級，亦呈同樣的繁榮之勢。奢侈品已變得更加“民主”，并成為增長最快的領域；中國亦在升級，產業(yè)轉移成為某種基調；中國的金融化更是在加速，全民PE，正在構造一個新的政治商業(yè)生態(tài)。

此間的企業(yè)家們不可避免的站在了岔路口上，他們需要重新為公司描畫未來。

在最近的調整案例中，他們選擇依據(jù)不同，方式迥異：或如直接服務消費者走向臺前的華為，或如拋棄手機產品更加藏在幕后的愛立信；或如從實業(yè)出發(fā)而金融色彩更濃厚的美的，或者如堅定深耕既有行業(yè)如格力……

這些之前相同、重疊因素更多的企業(yè)，現(xiàn)在選擇了似乎截然相反的路徑。

我們相信，無論是對新領域的嘗試，抑或是他們對過去的拋棄，他們的選擇應在一個共同的邏輯框架里。我們這個系列報道試圖探討他們的分野，看看這些已經非常成功的企業(yè)在這個當口，是如何、為何選擇這樣不同的道路的。

——編者