楊致遠(yuǎn)作為企業(yè)家有一個的缺點(diǎn)，就是境界沒有做上去。這個境界，就是將企業(yè)核心價值與稟賦進(jìn)行脫勾。

1月下旬，楊致遠(yuǎn)終于離開了他一手創(chuàng)辦的雅虎。

作為從1996年起一直關(guān)注雅虎，對楊致遠(yuǎn)的浮沉從頭看到尾的人，我十分感慨。如果要我給楊致遠(yuǎn)下個“蓋棺定論”的結(jié)論，我認(rèn)為，楊致遠(yuǎn)是個成敗都過于依賴稟賦的人。

企業(yè)基業(yè)常青的基本要求，就是不能過于依賴稟賦。楊致遠(yuǎn)賦予雅虎生命，但卻扼殺了雅虎的基業(yè)常青因子。當(dāng)前，雅虎要繼續(xù)發(fā)展，要基業(yè)常青，就亟需擺脫不利稟賦，擺脫楊致遠(yuǎn)。

稟賦是如何成就雅虎的：1996年到2004年

這一時期是雅虎最成功的時期。

1996年3月7日，成立僅一年的雅虎正式上市。27歲的楊致遠(yuǎn)從窮學(xué)生一躍而成為億萬富翁，成為華爾街上的傳奇人物。我在1997年出版的《21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)生存術(shù)》中，曾記錄過楊致遠(yuǎn)這樣一段豪言壯語：“是的，我常告訴他們今天要比一年前更有趣，原因是我們目前處于一個改變世界的位置，而一年前我們只是碌碌無為的小人物……”。

然而，雅虎最大的成功，還不只是改變世界。經(jīng)歷過那個年代的人都知道，當(dāng)時正是微軟的全盛時代。IT業(yè)一度人人自危，只要微軟想做什么，別人就很難活下去。以至IT業(yè)普遍心態(tài)是，或者做微軟絕對不做的，或者專門等待微軟高價收購。你可以改變世界，但微軟可以通過進(jìn)入你的領(lǐng)域，把你變得什么都不是。

雅虎是唯一一個公開宣稱不怕微軟的。當(dāng)時有人問楊致遠(yuǎn)為什么不怕微軟，楊致遠(yuǎn)回答說，我是做媒體的，微軟做不了媒體。他所指媒體，就是互聯(lián)網(wǎng)新媒體，也就是日后人們所說1.0版。

做新媒體，就是雅虎的稟賦。這源于楊致遠(yuǎn)的技術(shù)天才和商業(yè)敏感。當(dāng)時技術(shù)超過雅虎的大有人在，都斗不過微軟；但楊致遠(yuǎn)轉(zhuǎn)向了新媒體，他最初的判斷正如我在書中引的：“我敢說我將成為互聯(lián)網(wǎng)上的廣告主角”。這就與微軟主要靠軟件收費(fèi)走上了不同的路，脫離的競爭關(guān)系。

2008年4月10日，雅虎果然出現(xiàn)了我所說“從‘信息搜索服務(wù)商’到‘網(wǎng)上主流媒體’定位上的轉(zhuǎn)變”，將“新聞&事件”欄放到了首頁最上方，替代了搜索引擎的位置。我在1999年出版的《數(shù)字時代的人與商業(yè)》中，專章分析了“電腦網(wǎng)絡(luò)向媒體轉(zhuǎn)變”的趨勢意義。指出“它標(biāo)志著人們正用交互式媒體取代非交互式媒體”。

當(dāng)年美國IT評論家曾這樣描寫新媒體的盛況：“讓我們來比較雅虎和某些更值得尊敬的媒體公司：雅虎的市場能力上周超過了90億美元；而紐約時報公司，盡管擁有美國三個發(fā)行量最高的日報，以及像《高爾夫文摘》這樣的雜志，并且還有八個電視臺、兩個廣播電臺、一個廣泛的在線服務(wù)及其他，其市場能力只有76億美元；擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司只值44億美元；擁有《新聞周刊》和六個電視臺及其他生意的華盛頓郵報公司去年利潤為2.81億美元，但市場能力只有49億美元”。

然而，從今天的觀點(diǎn)看，雅虎全盛時代留下的最大隱患，就是沒有明確企業(yè)核心價值。按照基業(yè)常青理論，企業(yè)要想做到基業(yè)常青，除了核心價值不變，其它所有(稟賦)都可以(根據(jù)環(huán)境變化而)改變。

2001年2月27日，楊致遠(yuǎn)在如日中天的情況下退居幕后，提拔特里·塞梅爾(Terry Semel)正式開始執(zhí)掌雅虎。塞梅爾作為管理者，持“雅虎是做媒體的”這樣的稟賦觀上任了。

世事難料，固持稟賦不變的企業(yè)，最怕的就是環(huán)境發(fā)生變化。塞梅爾上任后，互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境真的變了。新媒體從1.0時代，悄然進(jìn)入2.0時代。

稟賦是如何拖累雅虎的：2004年到2009年

我判斷雅虎最初出現(xiàn)問題是在2004年。

在一篇文章中，我分析：“轉(zhuǎn)折發(fā)生在2004年前后。這時候出現(xiàn)了需要雅虎從管理型公司調(diào)整回領(lǐng)導(dǎo)型公司的一個最大環(huán)境變化，這就是谷歌開始主導(dǎo)了新的方向。楊致遠(yuǎn)這時在哪里呢？他并沒有像喬布斯那樣被驅(qū)趕出公司，而是就在公司之內(nèi)。他本來可以因應(yīng)新的形勢，將公司從塞梅爾主導(dǎo)的管理型定位，輕易改變?yōu)樽约褐鲗?dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)型定位，依靠自己出眾的技術(shù)直覺，與谷歌拼爭。但楊致遠(yuǎn)顯然睡著了，他沉浸在了‘方向正確’，‘剩下的只是執(zhí)行’的錯覺中。”

2007年時，6月18日，雅虎換掉了CEO梅塞爾，楊致遠(yuǎn)重新回到了掌舵的位置。我在《雅虎的新選項》中，對楊致遠(yuǎn)還抱有希望，向他建議了上中下三策，希望雅虎向2.0方向上轉(zhuǎn)型。上策是“通過開放搜索引擎的API(應(yīng)用程序)和開發(fā)工具，像當(dāng)年微軟對付蘋果那樣，通過吸引廣大應(yīng)用，取得對谷歌的戰(zhàn)略優(yōu)勢”。結(jié)果谷歌倒是走向這個方向，而雅虎毫無作為。中策是“避開谷歌，擊其惰歸，把媒體屬性的搜索引擎，導(dǎo)向市場屬性的搜索引擎，使搜索引擎脫離媒體成為營銷工具。將收入來源從廣告，調(diào)整為向占美國GDP40%的交易費(fèi)用挖潛”。結(jié)果是FACEBOOK這樣做了，雅虎仍在做網(wǎng)上大眾媒體廣告。

繼續(xù)致力于擴(kuò)大1.0媒體廣告收入，在我看來是下策都不如的死路。我2007年時評價：“如何搞到更多的廣告，這是德克爾這個層面考慮的問題。如果楊致遠(yuǎn)重新出山只為解決這個問題，那真成臨時性的安排了。如果是這樣，希望只能寄托于下一代了。”意思是，楊致遠(yuǎn)將被換人。不料，楊致遠(yuǎn)采取的竟然正是這樣一個不入流的對策。

企業(yè)需要質(zhì)變，也就是稟賦需要從“做1.0的”，變成“做2.0的”的生死關(guān)頭，楊致遠(yuǎn)選擇的是，把“做1.0的”在量變上，提高一點(diǎn)點(diǎn)。

讀者可以清楚看到，這是一個教科書式的失敗。這正是德魯克說的企業(yè)的典型死法：環(huán)境變了，企業(yè)仍按成立之初時的稟賦做事，而不能根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整自己的稟賦。

由此我們可以看出楊致遠(yuǎn)作為企業(yè)家有一個的缺點(diǎn)，就是境界沒有做上去。這個境界，就是將企業(yè)核心價值與稟賦進(jìn)行脫勾。企業(yè)核心價值是“為什么而做”，稟賦是“做什么”。比如，IBM核心價值觀調(diào)整了幾次，如調(diào)整為“成就客戶，創(chuàng)新為要，誠信負(fù)責(zé)”，但絕不是“我是做打孔卡制表機(jī)的”。雅虎卻因?yàn)榈谝淮蔚姆A賦“我是做1.0媒體的”躲過了微軟一刀，就躺在了成功上，對待谷歌、FACEBOOK仍然還堅持“我是做1.0媒體的”。IBM如果像他那樣，豈不現(xiàn)在還是“做打孔卡制表機(jī)的”？那就死一百回都不止，不會像現(xiàn)在這樣活到100歲，而且超過微軟。[!--empirenews.page--]

稟賦將如何再造雅虎：2009年后

我對楊致遠(yuǎn)徹底失望，是在2008年寫的《楊致遠(yuǎn)跌在哪里》中表達(dá)的。我寫道：“令我失望的是，楊致遠(yuǎn)換上德克爾，這是一種鴕鳥政策。在我看來，‘雅虎新總裁德克爾不過是另一個梅塞爾，都是管理型，而不是領(lǐng)導(dǎo)型的’。等于說，楊致遠(yuǎn)沒有做出調(diào)整方向的回應(yīng)。雅虎大勢已去”。“楊致遠(yuǎn)現(xiàn)在仍在試圖解決雅虎的問題，但在我看來，他自己就是問題所在。”

可以說，2009年1月楊致遠(yuǎn)從CEO位置上退下后，到2012年1月這三年，雅虎的歷史是白過的。主要用來解決楊致遠(yuǎn)這個問題。解決楊致遠(yuǎn)這個問題，當(dāng)然不是為了賣雅虎這么簡單。從選擇斯科特·湯普森(Scott Thompson)來看，是想賭一把。賭的方向是什么呢？我覺得業(yè)界沒有分析透，在此談?wù)勎业目捶ā?/p>

湯普森的路數(shù)，從PAYPAL的路數(shù)中可以看出個大概。PAYPAL的結(jié)構(gòu)與IPCommerce非常像。這意味著，湯普森要用收購的方式，對雅虎的稟賦進(jìn)行改造，向數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)方向改。這正是我五年前提出的上策的方向。方向?qū)︻^后，就看雅虎的體質(zhì)是否能承受變革了。也許湯普森的工作，短期看不出效果，但對積弱已久的雅虎來說，可以解決長期的問題。