導(dǎo)語：美國《財富》雜志網(wǎng)絡(luò)版昨天撰文稱，節(jié)儉在亞馬遜的成功道路上發(fā)揮了巨大的作用，甚至已經(jīng)完全融入了它的企業(yè)文化。

以下為文章全文：

節(jié)儉基因

倘若果真存在所謂的“企業(yè)DNA”，那么過去十年最成功的一批科技企業(yè)無疑已經(jīng)淋漓盡致地體現(xiàn)了這一點。谷歌專注于技術(shù)，蘋果癡迷于簡約，F(xiàn)acebook則構(gòu)建了全球最大的社交網(wǎng)絡(luò)。亞馬遜賴以成功的特質(zhì)似乎要平凡得多：節(jié)儉。

通過發(fā)揚節(jié)儉的理念，并將其貫徹到運營、品牌和Kindle Fire等各種新品中，這家總部位于西雅圖的網(wǎng)上書店已經(jīng)成長為一家電子商務(wù)巨頭。“成本壓縮是亞馬遜成功的基石。”美國投資研究公司晨星股權(quán)研究總監(jiān)RJ·霍托維(RJ Hottovy)說。由于不必承受實體店的成本壓力，幫助亞馬遜壓低了售價。

根據(jù)芝加哥投資銀行William Blair &Company的數(shù)據(jù)，亞馬遜的商品售價最高可比其他網(wǎng)上商店或?qū)嶓w店便宜13%。憑借著1.6億多活躍用戶，該公司目前已經(jīng)占到全美網(wǎng)絡(luò)零售額的20%。分析師預(yù)計，該公司還將進一步增長，新用戶的年增速達到20%。與此同時，占全美零售額10%的網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)，也有望繼續(xù)增長。只不過，部分分析師預(yù)計這一增速可能會放緩至1%左右。美國市場研究公司Forrester Research預(yù)計，今年全美網(wǎng)絡(luò)零售額有望達到2260億美元。

這使得亞馬遜的品牌形象深入人心。亞馬遜對競爭對手發(fā)起的挑戰(zhàn)越來越兇猛，它甚至對電路城和Borders等零售商的破產(chǎn)起到了推波助瀾的作用。

去年，該公司更加激進。去年12月的一個周六，它還推出了一項引人注目的優(yōu)惠：只要使用該公司的Price Check比價移動應(yīng)用對比實體店與亞馬遜的價格，即可享受到該產(chǎn)品5%的折扣——每件產(chǎn)品最高不超過5美元。有報道稱，Price Check應(yīng)用的使用量因此大增兩倍，周末尤甚。但這也引發(fā)了外界的激烈批評，《紐約時報》的一篇評論將此稱作是“焦土資本主義”。該公司則回應(yīng)道：“Price Check應(yīng)用的目的是盡可能地方便用戶了解產(chǎn)品信息、價格信息和消費者點評，這與我們在網(wǎng)上的做法一致。”

企業(yè)文化

對亞馬遜而言，節(jié)約不只是一個競爭問題。事實上，該公司甚至將“節(jié)儉”升格為14條領(lǐng)導(dǎo)原則之一。這要追溯到1994年，彼時，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)剛剛創(chuàng)辦這家電子商務(wù)公司，并將一扇門臨時改造成辦公桌。

該公司前員工格雷格·林登(Greg Linden)于2006年解釋道，在上市多年后，“門桌”(door desk)仍在亞馬遜內(nèi)部非常流行，并且仍然是亞馬遜節(jié)儉精神的“最佳體現(xiàn)”。該公司甚至還會頒發(fā)“門桌獎”，獎勵那些通過新穎創(chuàng)意為公司解約大量資金，并壓低產(chǎn)品售價的員工。

這種節(jié)儉的意識也滲透到亞馬遜企業(yè)文化的其他方面。貝佐斯在2009年的股東大會上表示，已經(jīng)拆下了公司餐廳所有自動售貨機中的燈泡。“自動售貨機里的燈泡只是為了讓廣告更醒目，”他解釋道，“所以他們跑到公司的所有物流中心，拆下了所有的燈泡。”盡管亞馬遜估計，當時的這項措施每年只能節(jié)約數(shù)萬美元，但這卻體現(xiàn)了這家年收入480億美元的公司的思維方式。

成本高企

現(xiàn)在的問題是，亞馬遜能否在保持增長的同時控制價格？去年，該公司花費46億美元新建了17個物流中心，推動其營業(yè)費用增長44%。今年，該公司還計劃繼續(xù)增加開支，不僅要興建物流中心，還有可能升級Kindle Fire平板電腦——很多分析師認為亞馬遜在賠本出售這款產(chǎn)品。貝佐斯的這種開支已經(jīng)令部分投資者感到不安。

亞馬遜管理層也并不回避大規(guī)模的并購。該公司去年斥資7.75億美元收購了倉儲機器人生產(chǎn)商Kiva Systems。這是亞馬遜有史以來的第二大并購，他們已經(jīng)將Kiva的機器人應(yīng)用到Zappos和Quidsi的倉庫，后者是Diapers.com和Soap.com的母公司。“通常而言，降低基礎(chǔ)設(shè)施和配送成本，可以降低高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的價格。”花旗集團分析師馬克·馬哈尼(Mark Mahaney)說。

此舉短期內(nèi)可能會增加成本，但通過增加亞馬遜倉庫處理和配送的貨物數(shù)量，卻可以加強運營過程的流暢性。反過來，也可以在與對手競爭的過程中，增加該公司的長期成本優(yōu)勢。盡管分析師無法量化這一收購可以為亞馬遜節(jié)約的長期成本，但他們都表示，此舉肯定能大幅降低訂單履行成本。根據(jù)花旗集團的測算，亞馬遜去年僅訂單履行一項花費就達到45億美元，相當于該公司2011年總收入的9.5%。

稅收問題

還有營業(yè)稅的問題。迄今為止，亞馬遜在美國很多州都沒有收取營業(yè)稅，這也是幫助其保證價格優(yōu)勢的重要因素。據(jù)《華爾街日報》報道，該公司已經(jīng)采取了多項措施，希望維持現(xiàn)狀。其中一項措施是：當亞馬遜員工在美國境內(nèi)出差時，需要首先查看一張地圖，在前往上面標注的一些州前，必須獲得公司許可——因為亞馬遜員工在當?shù)氐幕顒涌赡軐?dǎo)致其被迫上繳營業(yè)稅。

很多分析師認為，亞馬遜最終必然會被迫上繳營業(yè)稅，倘若果真如此，勢必會令該公司的競爭優(yōu)勢大打折扣。William Blair &Company認為，這就好比當一個跳高運動員跳過的高度已經(jīng)比橫桿高出1英尺時，將橫桿調(diào)高6英寸(0.5英尺)。

不過，仍有辦法控制價格。例如，可以對配送費或亞馬遜“金牌服務(wù)”的定價結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。“我不認為這有什么大不了，”霍托維說，“考慮到他們當前吸引用戶的能力，即使與競爭對手的價格差距縮小，用戶仍將對他們保持忠誠。”(思遠)