讓新興國家(包括中國)的富豪們花上數(shù)萬元甚至數(shù)十萬元購買一臺手機，這大概是諾基亞在過去十年中做得最成功(某種程度上也是最荒唐)的一件事情。諾基亞的債務評級已經被標準普爾打上“垃圾”的標簽，現(xiàn)在正是Vertu這只鳳凰來為它掙零花錢的時候，今天有消息稱諾基亞正打算將Vertu出售，以換取超過兩億美元的現(xiàn)金流。

2002年，諾基亞正式推出第一款Vertu，采取的是豪華的硬件設計與材質(包括藍寶石鍵盤、貴金屬零部件等)，其中鍵盤就包括150個不同部件組成。而最讓它與眾不同的，是它采取純手工制作，全部制造都在其位于英國倫敦郊外的一個工廠完成。

為了讓Vertu成為手機領域的勞斯萊斯，賣出一個天價，諾基亞還創(chuàng)造性地推出了一系列與通信不相干的服務，比如提供接機、吃喝玩樂、備份文字與影音文件等私人助理或專屬會員俱樂部服務，并在最初的免費期之后每年掙得額外的服務費用(通常是每年數(shù)千美元)。還有，Vertu始終都采用一種操作系統(tǒng)，都采用相對統(tǒng)一的、但卻不俗的設計，不像諾基亞在大眾手機市場的混亂不堪。

這樣的戰(zhàn)略設計是不是有點像蘋果的iPod+iTunes或iPhone+App store？本質上都是終端平臺加上服務。巧合的是，蘋果首款iPod的問世幾乎和Vertu同時。這可能并非瞎貓碰上死耗子式的幸運，因為2001年時的諾基亞便推出了一個網站，允許用戶下載音樂，而且當時剛剛坐上全球手機業(yè)頭把交椅兩三年的諾基亞還制定了雄心勃勃的互聯(lián)網計劃。

將Vertu和iPhone放在一起比較還有其他理由：二者都沒有將出貨量作為首要目標，都采取高端定位，都通過一系列的應用或服務來提高競爭的門檻——毫無疑問，在通過這種模式提高其他奢侈品牌的介入和競爭方面，Vertu是成功的，絲毫不亞于iPhone在其定位領域的成功。

但問題是十年過去了，蘋果憑借iPhone成為英雄，全球市值最高的高科技公司，移動互聯(lián)網的寵兒，而諾基亞則不僅丟掉了出貨量最大的手機公司的頭銜，而且成為評級機構眼中的“垃圾”，Vertu模式并沒有讓諾基亞變得更不同。為什么？

首先，Vertu瞄準的市場比iPhone小得多，迄今Vertu一共才賣出了30多萬部，而iPhone則已經超過兩億，這讓二者的商業(yè)模式走向完全不同：Vertu進入奢侈品和相關私人服務領域，這從Vertu作為一部手機始終都不太完美可以看出，其價值最大化的最有效方式是品牌延伸，即推出Vertu品牌的其他產品，這樣就能從每個客戶那里賺更多的錢(但諾基亞并沒有這樣做)；而iPhone未來則可以采取從更多的人那里賺取更多的應用服務費用的模式，因為它的用戶群足夠的大。

其次，諾基亞推出Vertu可能并非將其走位一種全新的商業(yè)模式，而只是作為一個2G移動通信時代的后來居上者(春風得意者)的贏家通吃心理的自發(fā)反應，它在本質上只是想向更多的人賣更多的手機產品，雖然在某些時候它想過要使自己成為互聯(lián)網行業(yè)的領導者。

第三，商業(yè)模式慣性使然。即便諾基亞真意識到了Vertu加上服務是一種全新的商業(yè)模式，它仍然難以改變自己的路徑。從1998年諾基亞打敗摩托羅拉成為第一大手機廠商那天起，它就注定了將在以出貨量為特點的商業(yè)模式上一去不回，而這又進一步讓它對運營商產生依賴，害怕得罪它們，從而不敢像蘋果那樣將終端平臺和應用服務分開發(fā)展，只能偷偷摸摸地內置越來越多的應用，結果搞得操作系統(tǒng)笨重不堪，用戶體驗方面又不得要領。

同樣，為了滿足越來越大的出貨量胃口、以滿足投資者對增長的需要，諾基亞幾乎到了饑不擇食的程度，從幾百元到幾十萬元的手機，從普通勞工到富翁，一個都不想漏掉，這讓它的產品設計五花八門(無論是出于成本還是所謂的用戶需要)，而要命的是這些五花八門的產品卻沒有一個統(tǒng)一的操作系統(tǒng)進行統(tǒng)轄，這讓諾基亞失去從出貨量模式轉向互聯(lián)網模式的最后機會——海量用戶是互聯(lián)網大多數(shù)商業(yè)模式得以建立的基礎。