北京時間7月28日消息，據(jù)國外媒體報道，最新一期美國《連線》雜志刊登了一篇已故蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的文章，作者本·奧斯?。˙en Austen）在文中詳述了沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）的《史蒂夫·喬布斯傳》產(chǎn)生的復(fù)雜影響：

商界人士分成了“追隨者”和“抵制者”兩個陣營；

一位教授表示，數(shù)幾十年來的傳統(tǒng)智慧認為，授權(quán)給工人和協(xié)商一致做決定非常重要，而喬布斯的莽撞行為激發(fā)了更多的人拋棄這個觀點。

Stack Exchange創(chuàng)始人反應(yīng)激烈：“如果你要在某個東西上遭遇失敗，那就失敗在他媽的iPad上好了，不要失敗在養(yǎng)育孩子上。”

一群中國的CEO們則在爭論模仿喬布斯的惡劣行徑是否可以提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。

以下就是全文翻譯：

在1997年重返蘋果公司擔任CEO之后不久，史蒂夫·喬布斯說一家托運商運送備件的速度不夠快。托運商說，它沒辦法更快地送貨，而且也沒有必要：蘋果跟它簽訂了一個合同，允許它以目前的速度送貨。正如沃爾特·艾薩克森在其最暢銷的傳記《史蒂夫·喬布斯傳》中指出的，喬布斯做出了一個簡單的回應(yīng)：撕毀合同。當蘋果的一位經(jīng)理警告他說，這一決定可能意味著一場官司時，喬布斯說：“你就跟他們說，如果他們膽敢跟我們叫板，他們就永遠別想再從蘋果賺到他媽的一分錢了，永遠。”

托運商確實提起了訴訟。那位經(jīng)理也從蘋果跳槽了（他后來告訴艾薩克森說過，喬布斯“反正也會開除我”）。訴訟耗費了一年的時間，數(shù)量可觀的資金。但與此同時，蘋果簽下了可以達到喬布斯期望的新托運商。

從這件軼事中，我們應(yīng)該吸取什么樣的教訓(xùn)呢？畢竟，我們?nèi)タ闯晒θ耸康纳罟适?，是為了從中獲得啟發(fā)和指導(dǎo)。但是，這里的教訓(xùn)——打破任何擋在你和你想要的東西之間的社交或商務(wù)互動規(guī)范——可能會讓我們感到不太舒服。喬布斯經(jīng)常說下屬是混蛋（asshole），從來就做不對任何事。據(jù)艾薩克森說，甚至是蘋果才華橫溢的首席設(shè)計師喬納森·艾維 （Jonathan Ive），有時也會遭受粗暴對待。有一次，喬布斯到了艾維為他精心挑選的倫敦五星級酒店后，說它是“狗屎”，并怒氣沖沖地離開了。艾維向艾薩克森解釋說：“他認為，正常的社會交往規(guī)則并不適用于他。”喬布斯把對這些規(guī)則的蔑視帶到了辦公室以外的地方——家庭。家人跟他共度的時間就像與陌生人（警察，零售業(yè)店員）一樣少，而且無論何時，只要他們令史蒂夫·喬布斯感到不爽，就會遭受他的口頭暴力。

喬布斯過世已經(jīng)將近有一年時間了，但他的傳記仍然是暢銷書。事實上，喬布斯一生的故事已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)家們某種奇特的圣經(jīng)——既是信條又是“反信條”。對于一些人來說，喬布斯的故事說明了“堅守愿景和目標，不管這會給員工或商業(yè)伙伴帶來什么心靈上的損失”的重要性，對其他人來說，喬布斯是“改變了世界，代價是疏遠身邊幾乎所有人”的一個警示鐘。這種分歧揭示了推動人們前進的兩個深層渴望，它們往往互相沖突：我們想要獲得事業(yè)上的成功，但我們也希望擁有美滿的家庭生活。對于那些像喬布斯一樣，也曾承諾要“活著就是為了改變世界 ”的人來說，他的生活故事讓他們不得不計算并思考：成為他那樣的人真的值得嗎？

追隨者陣營

你可以把前一個陣營稱為“追隨者”（acolyte）。他們是商人，把史蒂夫·喬布斯的生活故事當做了“成為更咄咄逼人的夢想家、競爭者以及老板”的執(zhí)照。他們縱身投入當將軍——有時則是當獨裁者——的快感之中。工作已經(jīng)是他們生活的中心，但喬布斯的故事又讓他們的決心堅定了兩倍。

史蒂夫·戴維斯（Steve Davis）是面向金融機構(gòu)提供服務(wù)的軟件公司TwoFour的CEO，他熱衷于談?wù)搯滩妓菇o自己的生活和事業(yè)帶來的影響。但首先，他必須找到半個小時的空閑時間。當終于可以忙里偷閑交談幾分鐘時，戴維斯解釋說，他有意識地把家庭生活的某些方面放置到了一邊，因為他認為，如果自己不全天24小時把精力放在公司上，公司就會垮掉。幸運的是，戴維斯告訴我說，他有一個任勞任怨的妻子。

戴維斯詳細地、實事求是地講述了這些選擇，但當他談到創(chuàng)業(yè)努力的強度和不確定性時，他的聲音與情緒都高漲起來。他熱愛這個過程的每一分鐘。他沒有帶著一張安全網(wǎng)來經(jīng)營公司。在采訪的過程中，他的律師給他打電話，談到一個合同問題，戴維斯需要選擇一個方向，然后就不會再回頭。他應(yīng)該怎么決定呢？戴維斯承認，他也不知道。而快感來自于“他可能做了錯的決定”這種可能性。 “創(chuàng)辦公司的人跟其他人不同，”他說：“我們愿意失敗?？纯磫滩妓埂Ｋ惯^，而他站起來繼續(xù)前進。他完全是反傳統(tǒng)的，在自己特別的車道上行駛，要么你加入，要么你閃到一邊去。”

加入或者閃開，這總結(jié)了喬布斯的生活故事教給粉絲們的東西，安德魯·哈加?xùn)|（Andrew Hargadon）是加州大學(xué)戴維斯分校的教授以及《突破如何發(fā)生：公司如何創(chuàng)新令人驚訝的真相》（How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate）一書的作者，他指出，數(shù)幾十年來的傳統(tǒng)智慧認為，授權(quán)給工人和協(xié)商一致做決定是十分重要的，而喬布斯的莽撞行為激發(fā)了更多的人拋棄這個觀點。 “喬布斯向我們展示了老派專制方式的價值。我們已經(jīng)朝著另一個極端走了那么遠，走向了牛式社會學(xué)（bovine sociology）——幸福的奶牛會產(chǎn)出更多的牛奶。”也就是說，要允許其他老板再次變得咄咄逼人和盛氣凌人，就需要像喬布斯這樣的嬉皮極客 （hippie-geek）帶個頭。

咄咄逼人不是為了自身利益，而是為了整個公司好。特里斯坦·奧特爾尼 （Tristan O’Tierney）是Mac和iPhone軟件開發(fā)人員，在三年前幫助Twitter創(chuàng)始人杰克·多爾西（Jack Dorsey）創(chuàng)辦了信用卡刷卡服務(wù)Square。奧特爾尼說，他現(xiàn)在看到了“直言不諱地告訴別人他們的工作很糟糕”的價值。 “如果你說一切都很妙，那就沒有辦法做出更好的產(chǎn)品了。”他解釋說：“你得迫使人們努力，他們不知道自己可以做得更好。”亞倫·李維（Aaron Levie）于2005年在南加州大學(xué)宿舍里創(chuàng)辦云文件共享服務(wù)Box。在跟新員工講話時，他會引述喬布斯的話“有些人不習(xí)慣被期望表現(xiàn)得很出色”——明確向新員工表示，Box期望他們表現(xiàn)得很出色。 李維說：“我從喬布斯那里獲得的教訓(xùn)就是，我可以把員工推動他們自認為的極限之外，而且如果產(chǎn)品不夠完美，我就不讓它出門。”他補充說：“這種做法會讓身邊的人遭受附帶傷害(collateral damage)。”[!--empirenews.page--]

的確，當喬布斯說員工是白癡時，甚至當喬布斯把他們的想法歸功于自己時，蘋果公司的員工也很少辭職，Mac團隊早期的一名經(jīng)理告訴艾薩克森，喬布斯對待員工的態(tài)度很糟糕。但她說：“我認為與他共事絕對是一件幸事。”對于很多創(chuàng)業(yè)者和行政官來說，這些說法都是證據(jù)，證明了強悍的領(lǐng)導(dǎo)力和驕人的業(yè)績會讓員工容忍，甚至擁抱令人不快的工作條件。雷·達里奧（Ray Dalio）是世界上最賺錢的對沖基金布里奇沃特投資公司(Bridgewater Associates) 的創(chuàng)始人，被稱為“投資界的史蒂夫·喬布斯”，部分原因就是他在公司里采取的極為直率的做法。布里奇沃特的所有的員工都可以有什么說什么，可以互相起沖突，不用擔心別人的感受。 達里奧說，他贊同喬布斯“一個艱難、殘酷，但坦誠的工作環(huán)境可以帶來的好處”的觀念，他不僅這樣對待員工，也要求員工們也這種對待他。他說這種對話模式——不只是在布里奇沃特，而且也在他所有的個人關(guān)系中——就像一個人的四肢扭成一個困難的瑜伽姿勢，或是參加海豹突擊隊訓(xùn)練， “很快，疼痛就會變成快感，你的生活再也不能沒有它了。”他說。

所有追隨者最希望擁有的，就是像喬布斯一樣對自己的愿景確定無疑。Code Academy是一個位于芝加哥的編程學(xué)校，其25歲的創(chuàng)始人和CEO尼爾·賽爾斯-格里芬（Neal Sales-Griffin）說，在看過喬布斯的生活故事后，他再也不會浪費時間在復(fù)雜的禮儀上了。他公開批評無效的項目，即使人們已經(jīng)花費了無數(shù)時間在這些項目中。他回憶說，當蘋果公司推出MobileMe（一個本應(yīng)該把用戶的所有網(wǎng)上活動同步到云中的服務(wù)）時，喬布斯站在蘋果禮堂的舞臺上斥責(zé)MobileMe員工的無能，說他們無法創(chuàng)建一個好產(chǎn)品，“你們應(yīng)該憎恨對方，因為你們讓彼此失望了”，然后他當場就解雇了該團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。 “喬布斯充滿激情的方法，賦予了我做我自己的力量，我有缺點、問題和局限不算什么，”賽爾斯-格里芬說。“你看看他的缺點、問題和局限帶來了什么。”

抵制者陣營

第個二陣營可以稱為“抵制者”（rejector）。這些創(chuàng)業(yè)者在喬布斯過世后閱讀他的生平事跡，為他的完整形象感到震驚——不只是他對待員工的方式，也是他對待生活那種獨裁、不妥協(xié)的方式。艾薩克森的傳記中講述了大量喬布斯讓人不愉快的故事——他對任何看似雞毛蒜皮的細節(jié)（比如他的旅館房間的鮮花種類不對，或者年長的咖啡師給他做的冰沙不合他心意）都會大發(fā)脾氣。他把車停在殘障人士專用位置上，他拒絕給車安裝車牌。他還拋棄了大女兒，把自“現(xiàn)實扭曲力場域”（Reality Distortion Field，喬布斯的“說服力”達到了登峰造極的地步，被內(nèi)部人調(diào)侃為“現(xiàn)實扭曲力場域” ，指喬布斯口若懸河的表述能力、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切愿望，所形成的視聽混淆能力 ）運用到了對待子女的方式中。

杰夫·阿特伍德（Jeff Atwood）曾經(jīng)是喬布斯的一個追隨者。他把全部精力都投入到了他創(chuàng)辦的網(wǎng)絡(luò)在線問答網(wǎng)站Stack Exchange上。“你為戰(zhàn)斗做好準備。” 他談到經(jīng)營這家創(chuàng)業(yè)公司的情形時說：“你需要熱情高漲，對使命有一種近乎宗教式的信念，然后你整裝出發(fā)，展開攻擊。”因此，當他意識到自己必須離開Stack Exchange和創(chuàng)業(yè)公司的這種環(huán)境時，不管是阿特伍德自己，還是其他人都感到很驚訝。令他醍醐灌頂，把他變成了虔誠的抵制者的原因，正是艾薩克森寫的喬布斯傳記。

阿特伍德早已知道喬布斯作為商人和創(chuàng)新者的所有故事了。但他發(fā)現(xiàn)，當讀到喬布斯的家庭和個人生活細節(jié)時，他痛苦得幾乎難以繼續(xù)往下讀。有一個細節(jié)讓阿特伍德熱淚盈：有天晚上在家里，喬布斯把蘋果新校園的圖紙給兒子看，他甚至沒有想到要打電話給女兒，而女兒曾表示有興趣成為一名建筑師。 “他對艾琳關(guān)注較少，”艾薩克森這樣寫喬布斯和他的女兒，“艾琳安靜、內(nèi)省、似乎不知道究竟如何對待他，尤其是當他出口傷人的時候。”阿特伍德41歲，最近剛有了一對雙胞胎女兒，他說喬布斯是不知道如何為人父母。為人父母是“陪在子女身邊，支持他們。”這部傳記迫使阿特伍德審視他自己，和喬布斯一樣，他也已經(jīng)讓工作主宰了自己的生活。阿特伍德回想到喬布斯如何直接和粗暴地回應(yīng)一些隨機客戶的電子郵件：“這就是為什么你是一個白癡。”阿特伍德也會做同樣的事情。他真的不想就此放下事業(yè)，但他認為那是破解惡性循環(huán)的惟一途徑。 “如果你要在某個東西上遭遇失敗，”他說，“那就失敗在他媽的iPad上好了，不要失敗在養(yǎng)育孩子上。”

有些抵制者覺得，喬布斯管理方法的殘酷性讓他們覺得毛骨悚然。維里德爾·斯亞 （Verinder Syal）曾在貴格燕麥（Quaker Oats） 擔任過執(zhí)行官?，F(xiàn)在他經(jīng)營著一家咨詢公司，并給商業(yè)學(xué)校學(xué)生授課。斯亞原以為自己會喜歡這部傳記，因為他非常欽佩喬布斯的雄心壯志，并經(jīng)常在學(xué)生面前贊美喬布斯是領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣。但這本書讓他十分難過。斯亞想不通為什么喬布斯認為有必要在所有的時候都認為自己是對的，把錯誤歸咎給別人，為什么他會把其他人的想法占為己有。 斯亞說他回到課堂上承認他以前講錯了。 “喬布斯就像炸藥，”斯亞說， “炸藥會清除路徑，但它也破壞了周圍的一切。”斯亞之前對比爾·蓋茨評價不高，但現(xiàn)在他的想法變了。 “蓋茨已經(jīng)從一個混蛋進化到了人，”他說。 “但喬布斯還是一個混蛋。”

但是，大部分抵制者都像阿特伍德一樣：創(chuàng)業(yè)家們對自己的父親角色感到擔心。其中一些人指出在書快結(jié)尾時，喬布斯解釋他讓艾薩克森寫這本傳記的原因，給他們留下深刻印象。 “我希望我的孩子們知道我，”喬布斯說。 “我并不總是跟他們共度時光，我想他們知道為什么，并理解我所做的事情。”Stardock軟件和電腦游戲設(shè)計公司的CEO布拉德·沃德爾（Brad Wardell）感到很震驚，因為他意識到，讓喬布斯推出iPod的現(xiàn)實扭曲力，同樣也導(dǎo)致了喬布斯否認害死他的胰腺癌的嚴重性。 （喬布斯推遲接受常規(guī)治療達九個月之久）。沃德爾今年41歲，他說自己的成長期正是喬布斯崛起的世代，喬布斯的影響力促使他“把每盎司能量和專注都投入到Stardock上” ——每周工作80到90個小時工作，瘋狂地測試每個軟件的每個版本，審查所有的源代碼，不停地寫注釋。 “不過我意識到，像喬布斯一樣，我可能會死。喬布斯錯過了和孩子們共度時光的機會，我之前也是這樣。”沃德爾現(xiàn)在經(jīng)常在家工作，他也聘請了人來管理他以前親自處理的事情。[!--empirenews.page--]

這些前粉絲中有很多正在重新考慮他們對喬布斯的忠誠，因為他們不再是男孩了。在四十多歲的年紀，他們的“年輕人模式”結(jié)束了——他們有了自己的孩子，父母年事已高或者已經(jīng)亡故了。馬特·豪伊（Matt Haughey）是weblog Metafilter社區(qū)的創(chuàng)始人，他針對這個問題制作了一個演示文稿，名為“不惑之年的經(jīng)驗教訓(xùn)”，去年2月發(fā)表在網(wǎng)頁設(shè)計大會Webstock上。 豪伊指出，他的頭發(fā)中夾雜了更多的銀絲，女兒滿7歲了，養(yǎng)了多年的寵物最近也去了天堂，他自己與癌癥擦肩而過（原以為是腦腫瘤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是良性的）。豪伊聽到很多同伴——其中大多數(shù)是喬布斯的忠誠追隨者——說：“不要最后落得史蒂夫那樣的下場，現(xiàn)在是時候改變了。”因此，他建議不要去嘗試創(chuàng)建“下一個蘋果”，而是經(jīng)營一個“生活方式業(yè)務(wù)”（lifestyle business），即用自己的資金經(jīng)營的小規(guī)模公司，不接受風(fēng)險投資，以便讓老板有時間追求工作以外的生活。他在展示自己二十多歲的柱狀圖，代表工作的長條，遠遠高過代表個人生活的長條。現(xiàn)在，他四十多了，這些長條的高度反過來了。

值得指出的是，這些男性抵制者追求的新目標，其實是大部分女性創(chuàng)業(yè)者一直都在做的事情。這個行業(yè)的女性CEO和經(jīng)理人并不需要喬布斯的傳記來提醒她們考慮平衡工作和家庭生活的重要性。跟40多歲的帥哥們不同，她們生活中的大部分時間都在面對這種權(quán)衡取舍。拉絲米·辛哈（Rashmi Sinha）是演示共享服務(wù)SlideShare的CEO，在看艾薩克森的書時，她正懷著一對雙胞胎。她通過讀這本傳記來理解喬布斯是如何創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的；從喬布斯的個人生活中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)這種想法，從來就沒有出現(xiàn)在她的腦海中過。同樣的，聯(lián)盟營銷公司LinkShare的聯(lián)合創(chuàng)始人海蒂·梅塞爾（Heidi Messer）也推薦公司所有營銷人員讀這本傳記，但從未想過“他們會覺得喬布斯是她自己作為經(jīng)理人的榜樣”。她說喬布斯的生活故事確實對個人生活有一個啟迪：“如果他可以管好蘋果和皮克斯——兩家數(shù)十億美元級的公司——那么我也應(yīng)該能夠管好一個公司和我的家庭。”

抵制者們都知道，平息他們自身的“喬布斯式傾向”會是一場斗爭。他們天生就是奮斗者和完美主義者。他們也知道，他們從奮斗中撤退——采用“以生活方式為中心”的方式來經(jīng)營業(yè)務(wù)——將意味著他們將永遠不會獲得他們本來可以取得的成就，更不用說像喬布斯一樣了。如果他們用一年發(fā)布6個產(chǎn)品，現(xiàn)在他們只會發(fā)布兩個了。如果以前他們會在晚餐時間發(fā)出30份電子郵件，那么現(xiàn)在他們只能發(fā)幾封了。他們的目標不再是公司上市，而是獲得足以維持他們自己和員工生活的利潤就行了。為了獲得他們想要（或需要）的生活方式，這些創(chuàng)業(yè)家需要控制自己的奮斗沖動，對自己施加限制。

傳記作者的觀點

《史蒂夫·喬布斯傳》的作者沃爾特·艾薩克森也是Aspen研究所的負責(zé)人。Aspen研究所總部設(shè)在華盛頓特區(qū)，是一個無黨派智囊團，業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)發(fā)展，教育和外交政策。艾薩克森是一個親切、平易近人、體貼周到的家伙——總之，跟史蒂夫·喬布斯完全是兩種人。他說，這部傳記的讀者一直在找他討論他們和喬布斯之間離奇的相似之處，或是討論他們想變得更像喬布斯的愿望。兩位高管幾個小時之前才剛剛拜訪過他。其中一個就是對沖基金布里奇沃特投資公司的達里奧，他專程前來討論他稱之為“塑造者”（shaper）的人：這種人克服了巨大困難，把愿景轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實。達里奧希望他和艾薩克森可以研究這種“塑造者”（比如本杰明·富蘭克林、愛因斯坦、撒切爾夫人、也許還有達里奧自己）和喬布斯之間共有的特征。當我向艾薩克森問起喬布斯給人們帶來的教訓(xùn)時，他從辦公桌后拿出一些文章，每一篇都在討論模仿喬布斯“混蛋作風(fēng)”的優(yōu)點和缺點。

艾薩克森已經(jīng)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇表明自己觀點的文章，他說，希望從喬布斯的生活故事中總結(jié)經(jīng)驗的讀者，應(yīng)該少盯著他作為一個老板的任性專橫，多揣摩他在蘋果和皮克斯獲得的矚目成就。艾薩克森把喬布斯在領(lǐng)導(dǎo)力方面的真正教訓(xùn)總結(jié)成14條商業(yè)格言，比如“扭曲現(xiàn)實”、“推動完善”和“只容忍最頂尖的員工”。他把喬布斯跟愛迪生、福特、迪斯尼——都不是圣人——相提并論，說：“在他們的個性被遺忘很久之后，歷史會記得他們?nèi)绾伟严胂罅\用到技術(shù)和商業(yè)上。”

艾薩克森承認，他現(xiàn)在傾向于為喬布斯辯護，讓他免受人身攻擊，因為他的書為攻擊者提供了很多彈藥。艾薩克森認為，即使在喬布斯表現(xiàn)最糟的時候，跟其他有權(quán)有勢的人相比，他也不會更加應(yīng)該受指責(zé)。艾薩克森知道的某些讀者，聲稱被“喬布斯明目張膽地把車停在殘障人士專用位置上”震驚了，但這些人中就有一些是創(chuàng)建金融衍生工具，吸干客戶的畢生的積蓄，導(dǎo)致了全球經(jīng)濟衰退的銀行家。當有的讀者對喬布斯對待家人的方式表示蔑視時，艾薩克森問：“那你怎么已經(jīng)結(jié)過三次婚，女兒根本就他媽的不跟你說話呢？”事實上，艾薩克森拒絕承認喬布斯辜負了他的家庭這個說法。他指出，喬布斯擁有關(guān)系最緊密的婚姻，還有4個有愛心的孩子，在喬布斯患病期間，所有的家人都在他身邊。喬布斯的廚房里有一張大木桌，在他生命中的最后20年中，他每天晚上都在那里吃飯。 “作為一名父親來說，喬布斯可以表現(xiàn)得更好一些，”艾薩克森承認：“但我看到的是那個家庭十分美滿。它不可能是一個更好的家庭了。”

但是艾薩克森明白，對天才的崇拜可以導(dǎo)致人們用不同的方式解讀同一件事情。他說，試圖推翻他認為的對喬布斯生活的誤讀是徒勞的，“這就像跟一個原教旨主義者的爭論福音書一樣。”他告訴我，很多人都找他就這部本書開辦講座，他對他們說，這部傳記不是“美好生活操作手冊”，這倒不是說讀者們不會從喬布斯的故事中尋找指導(dǎo)意義——這本身就是人們閱讀傳記的目的之一。但艾薩克森強調(diào)，喬布斯的生活是復(fù)雜的，你可以從中發(fā)現(xiàn)的教訓(xùn)數(shù)不勝數(shù)。[!--empirenews.page--]

至少從普魯塔克（Plutarch， 生活于羅馬時代的希臘作家 ，以《希臘羅馬名人傳》一書留名后世 ）為著希臘和羅馬名人作傳開始，讀者們就通過閱讀傳記來尋求指導(dǎo)和靈感。我的父親至今仍會背誦朗費羅（Longfellow） 一首平談無奇的詩，這是上世紀50年代當他還是一個孩子時學(xué)到：

偉人的生平啟示我們：

我們能夠生活得高尚，

而當告別人世的時候，

留下腳印在時間的沙上；

也許我們有一個兄弟

航行在莊嚴的人生大海，

遇險沉了船，絕望的時刻，

會看到這腳印而振作起來。

（《人生頌》）

的確，某些傳記細致地描繪偶像人物，是為了揭穿他們，這些人的軼事暴露了他們的本質(zhì)。但通常來說，傳記作品的讀者都應(yīng)該比照杰出人物的腳印，發(fā)現(xiàn)自己身上的某些特征，或是找到自己渴望變得更好的目標。傳記類書籍帶有強烈的個人主義，拒絕社會學(xué)和集體歷史，而閱讀體驗最后變得沒有那么個人化。

具有諷刺意味的是，在喬布斯不平凡的自我創(chuàng)造（self-creation）的故事里，我們可以看到，為什么我們?nèi)绱丝释幸粋€榜樣來照亮我們自己的路徑。無論是在初期，當他讓斯蒂芬·沃茲尼克（Steve Wozniak）開發(fā)產(chǎn)品給他出售，或是后來，當他努力從零開始打造 NeXT 時，甚至在重返蘋果，當他創(chuàng)造新產(chǎn)品時，喬布斯都沒有任何人來告訴他如何實現(xiàn)他的愿景。他是自己做出了高風(fēng)險的決定，幾乎完全依靠他自己良好的直覺。在較小規(guī)模上，那不正是我們所有人都在做的事嗎？在生活中，如同在商業(yè)中一樣，沒有任何具體的答案或明確的指導(dǎo)。我們?nèi)滩蛔“选妒返俜?middot;喬布斯傳》這樣的傳記看成是一種罕見路線圖，用來引導(dǎo)我們在這個未知的，我們每天早上醒來都要面對的世界中前行。

那么，喬布斯做為一個人類來說，他的真正遺產(chǎn)是什么呢？ “是他的激情，”艾薩克森經(jīng)過一番思索后回答： “我們都希望自己生活中擁有激情，擁有情感紐帶。如果你說‘我想變得更像史蒂夫·喬布斯’的時候是這個意思，那不是什么壞事。”

作為墨跡測驗的喬布斯

史蒂夫·喬布斯的福音傳播遠遠超過了硅谷的界限，觸及到了每一個商業(yè)領(lǐng)域中的人。我的表親杰森（Jason）在北卡羅萊納州阿什維爾做瑜伽生意，他的泡沫產(chǎn)品可以幫助人們進行更符合人體工程學(xué)的肢體伸展。不久前他來我這里時，帶來了他的那本《史蒂夫·喬布斯傳》。 “我對所有沒人關(guān)心的微小設(shè)計細節(jié)都很在意，”他朝這本書揚了一下頭，“當我發(fā)現(xiàn)自己在對員工們說，他們的想法是狗屎時。我感到很沮喪。”我們各自的孩子在旁邊慶祝他們的團聚，穿上了公主和怪物的服飾。賈森說，如果他想要推出一個好產(chǎn)品，那就必須要舍得不斷地出差，花費更少的時間與家人在一起。 “當你的karma（業(yè)力，因果報應(yīng)）和你的lila（神性游戲）相遇時，你就會發(fā)現(xiàn)你的dharma（戒條）——你真正的路徑，”他告訴我，這可能是受喬布斯的影響，喬布斯篤信東方宗教。 “這是一個美妙的概念。你會發(fā)現(xiàn)你自己為世界作出貢獻的方式。喬布斯就發(fā)現(xiàn)了他自己的方式。他用自己的產(chǎn)品為人類做出了巨大貢獻。”

到最后，這仍然是史蒂夫·喬布斯生活中一個看似矛盾的地方。他把他不妥協(xié)的，有時候很殘酷的性格用到了開發(fā)美好的，甚至令人振奮的產(chǎn)品中。但他幫助實現(xiàn)的獨特歷史時刻——在技術(shù)、商業(yè)和文化交叉的神奇路口， 我們的電腦和電子裝置從純粹的功能設(shè)備變成我們的自我表達方式——是他的人生所獨有的故事。如果他對待產(chǎn)品設(shè)計沒有那種強硬的態(tài)度，我們可能永遠不會有iPod、MacBook和iPad。但我們大多數(shù)人并不需要，或不想采取這種強硬的態(tài)度。我們不是在經(jīng)營蘋果那種規(guī)模的公司，不是在重新定義這個行業(yè)。如果我們的員工被再三稱為白癡，他們就會退出或破壞公司。家庭成員如果持續(xù)遭到忽略或虐待，就會想方設(shè)法回以顏色。喬布斯是在一個完全不同于他人的層次上生活。對于我們其余人來說，試圖模仿他那樣的舉止，將會讓我們和我們周圍的每個人都苦不堪言。

斯坦福大學(xué)的管理和工程教授羅伯特·薩頓（Robert Sutton）在2007年寫《拒絕混蛋的規(guī)則》（The No Asshole Rule）時，覺得有必要加入一章“混蛋的美德，”正如他所說，添加這一章在很大程度上是因為喬布斯以及他作為一個高效能的惡霸的名聲。薩頓在這本書中說，有人會戰(zhàn)略性地使用恐嚇來獲得權(quán)力，但在大多數(shù)情況下，混蛋都不會有產(chǎn)生最好的成果。心理學(xué)研究表明，惡老板會降低生產(chǎn)力，扼殺創(chuàng)造力，并導(dǎo)致較高的缺勤率，公司盜竊，以及較高的人員流動性——一項研究顯示，25％遭受惡行的員工，20％目睹惡行的員工最終都將辭職。

當我向薩頓問起人們對喬布斯性格的不同反應(yīng)時，他發(fā)給我了一段資料，摘自他在喬布斯過世后兩個月寫的新書《好老板，壞老板》（Good Boss, Bad Boss）。在書中，他講述了給一些中國CEO上創(chuàng)新研討課，這些CEO似乎十分迷戀喬布斯，他們開始提高音量用普通話辯論模仿喬布斯的惡劣行徑是否會提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。經(jīng)過半小時的休息時間之后，薩頓回到教室，發(fā)現(xiàn)CEO們?nèi)匀辉趯Ρ舜巳氯?，其中很多人強調(diào)，喬布斯的成功是因為他殘忍地對待周圍的人（而不是，盡管他殘酷地對待別人，他仍然取得了成功）。

薩頓現(xiàn)在認為，喬布斯本人太富矛盾和爭議了，這個奇特的角色提供了許多有用的經(jīng)驗教訓(xùn)。就像那些中國CEO們爭論所顯示的，喬布斯已經(jīng)成為了羅夏墨跡測驗 （Rorschach test. 是一種非常有名的投射測驗，是其他投射測驗的原型 ），成為了一個屏幕，創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人可以在這個屏幕上投射出自己選擇的生活的理由——不管有沒有喬布斯，他們都會做出這樣的選擇，或者他們的個性本來就不易相處。 “每個人都有自己心目中的史蒂夫·喬布斯，”薩頓說，“這個形象通常和他們自己有關(guān)，很少和喬布斯有關(guān)。”

商界人士分成了喬布斯“追隨者”和“抵制者”兩個陣營 [!--empirenews.page--]