北京時間1月29日消息，蘋果前銷售經(jīng)理大衛(wèi)·索伯塔（David Sobotta）近日在ReadWrite網(wǎng)站上撰文稱，蘋果和聯(lián)想從根本上來說有所不同，兩者之間存在三大差別，即整體戰(zhàn)略上的差別、業(yè)務(wù)重心的差別以及產(chǎn)品定價策略的差別等。

以下是這篇文章的全文：

一家公司是在車庫中成立的，另外一家公司則是在以2.5萬美元的啟動資金在中國的一個傳達室中創(chuàng)立的；第一家公司在2007年1月9日將“電腦”（Computer）一詞從公司名稱中移除，另外一家公司則正在全球個人電腦銷售市場上占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位，至少按某些標(biāo)準(zhǔn)衡量是如此。第一家公司是蘋果，另外一家則是聯(lián)想。

誰是電腦市場的主人

我們所有人都知道，蘋果仍是一部“造錢機器”——而且是運轉(zhuǎn)個不停的最好的“造錢機器”。但是，國外科技網(wǎng)站Businessinside撰稿人丹·弗洛梅爾（Dan Frommer）等市場觀察人士現(xiàn)在預(yù)測，“Mac銷售量……看起來已經(jīng)永久性地達到了頂峰”——這是一種令人感到刺痛的言論。

與此同時，聯(lián)想則可能世界上最好的電腦廠商——至少就臺式機和筆記本而言。那么，在未來幾年時間里，這兩個科技巨頭最終將走向何方呢？

哪種戰(zhàn)略更成功

湯姆·彼得斯（Tom Peters）在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中將8個主題列為定義公司成功的標(biāo)準(zhǔn)，其中之一是“堅持從事你所了解的業(yè)務(wù)”。

蘋果可能已經(jīng)改寫了這條規(guī)則。雖然人們對彼得斯在這本書中所做的研究存在一些疑問，但對于蘋果通過創(chuàng)造和控制新的業(yè)務(wù)類別所取得的成功則幾乎毫無疑問。iPod、iPhone和iPad都是很好的例子，表明一家公司能如何通過轉(zhuǎn)向新的方向來定義自己的未來。但是，猜測哪家公司的戰(zhàn)略最終將會取勝仍舊是件令人很感興趣的事情。這個問題讓我重新回到了自己在蘋果公司里度過的日子——那時我看到這家公司正在朝著新的方向進發(fā)，正是這些方向?qū)ζ渥鞒隽硕x。

可能令有些人感到驚訝的是，蘋果做出的決定經(jīng)常都不是有意識的決定，有些時候只是在蘋果獨一無二的企業(yè)文化中發(fā)生的。

我曾經(jīng)打過一個比方，將在蘋果公司內(nèi)部進行管理工作描述為試圖用根干草叉隔著墻把一群貓聚攏到一起；為了做到這一點，就必須有個人能用他的聲音讓所有那些貓都馬上越過墻頭。當(dāng)然，那個人就是已故蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）。

不同的道路

讓我們嘗試闡明蘋果和聯(lián)想為何從根本上來說有所不同吧。

第一個差別是，聯(lián)想的戰(zhàn)略是，確保消費者能在非?？拷约旱牡胤劫I到一臺聯(lián)想電腦；甚至是在中國這樣的新興市場上，聯(lián)想的目標(biāo)也是讓每個消費者都能在距離自己不到30英里（約合48千米）的地方買到該公司的電腦。與此同時，蘋果所采取的則是所謂的“大都市戰(zhàn)略”，這種戰(zhàn)略是通過綜合夢想和失誤而實施的。

在二十世紀九十年代早期，蘋果想要增強自身在K-12（美國基礎(chǔ)教育的統(tǒng)稱，指從幼兒園到12年級的教育）教育市場上所占據(jù)的地位。那時蘋果沒有選擇聘用更多員工，而是選擇減少可能成為教育機構(gòu)的經(jīng)銷商數(shù)量，從而增強機構(gòu)模式。作為蘋果教育部門的經(jīng)理，當(dāng)時的我不得不非常艱難地與小型鄉(xiāng)村經(jīng)銷商進行聯(lián)系，告訴它們蘋果正在改變它們的合同，這樣一來它們就不能再向交易客戶出售產(chǎn)品。對這些小型經(jīng)銷商中的一些而言，失去蘋果的教育業(yè)務(wù)不啻為對其敲響了“喪鐘”。那是一種失誤。

從夢想方面來說，蘋果發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商永遠都不能像蘋果自有品牌專賣店那樣做到一樣好——這就是取得了驚人成功的蘋果專賣店的起源。

并非所有事情都發(fā)生了變化。蘋果也曾有過讓其合作伙伴感到失望的歷史，以前和現(xiàn)在的蘋果專賣店都曾講過許多故事，內(nèi)容是蘋果不允許它們在蘋果專賣店里向特定人群出售iPod。

就聯(lián)想而言，這家公司在中國市場上擁有排他性的經(jīng)銷商，在印度市場上則擁有獨家銷售區(qū)。與美國市場上的零售狀況相比，這兩種機制都有很大的不同——但在聯(lián)想的增長中，這些機制扮演了重要的角色，而且現(xiàn)在也已經(jīng)成為蘋果的目標(biāo)。

商業(yè)市場

另一種重大的區(qū)別則是，聯(lián)想將業(yè)務(wù)重心放在企業(yè)電腦銷售上。據(jù)《經(jīng)濟學(xué)人》（The Economist）稱，聯(lián)想在這一市場上的成功已經(jīng)翻番。

在某個時刻，我曾領(lǐng)導(dǎo)過蘋果最成功的企業(yè)銷售團隊。美國政府是世界上最以Windows為中心的市場，我們已將蘋果在這個市場上的銷售額提高了兩倍。但是，在這家公司迅速將自身轉(zhuǎn)換為消費者“動力室”的大潮中，我們那時的小小團隊只能算是一條小魚罷了。

價格問題

最后一種區(qū)別是，蘋果認為自己不能以較低的價格來生產(chǎn)任何配得上該公司品牌的產(chǎn)品，而聯(lián)想則認為，該公司能在交付質(zhì)量的同時仍可為想要尋找廉價交易的消費者服務(wù)；而如果這兩家公司都是對的，那么聯(lián)想就將取得重大的勝利。

蘋果與聯(lián)想的對比