折騰路線圖：

專注減法，做大加法，從專注圖書到無所不包，頻繁收購繪制長線路徑；顛覆認(rèn)知，以解決閑置資源涉足無關(guān)領(lǐng)域，成就云計(jì)算老大，成功走出電商業(yè)；長線布局，以軟帶硬最終結(jié)成生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

折騰維度：產(chǎn)業(yè)前沿

引領(lǐng)潮流，開創(chuàng)最大互聯(lián)網(wǎng)書商，掀起最早網(wǎng)購熱潮，京東、當(dāng)當(dāng)追逐而生，競相模仿。亞馬遜不斷折騰的是對未知領(lǐng)域的掌控和已有優(yōu)勢的鞏固，它改變的已不僅僅是商業(yè)規(guī)則。

貝佐斯在創(chuàng)立亞馬遜時(shí)，絞盡腦汁思考了一件事，即哪些商品最適合放到網(wǎng)上去賣。他把所有商品列了個(gè)單子，最終20個(gè)品類入選。但他并不滿意，從中找出了最合適的5個(gè)類別。最終，數(shù)據(jù)盤、電腦硬件、電腦軟件、視頻和圖書入選。不過，當(dāng)貝佐斯真正開始做亞馬遜時(shí)，把這個(gè)名單中的4個(gè)品類都去掉了，只留下圖書作為初始業(yè)務(wù)，因此亞馬遜的初始階段，就是網(wǎng)上賣書。

減的專注和加的力量

亞馬遜起初做的，是減法，完全不像現(xiàn)在這樣無所不包。創(chuàng)業(yè)之初選對方向非常重要，充分借勢，以最小代價(jià)獲得最快發(fā)展速度，是亞馬遜當(dāng)時(shí)考慮的事。車庫里起家的貝佐斯，沒辦法把那么多精力放到一些增長速度稍慢、需要投入更多、市場認(rèn)知較淺的商品上去，圖書市場已經(jīng)夠他忙了。亞馬遜上線兩個(gè)月，圖書已賣到了全美50個(gè)州和全世界45個(gè)國家，這個(gè)速度，正是專注所帶來的。

不過到了2000年，亞馬遜上線整整5年，這家公司的Logo才最終確定。Amazon這個(gè)詞的下方有個(gè)箭頭，正對應(yīng)西方的一個(gè)俗語：A-Z，即所謂的無所不包。此時(shí)人們才看清楚一些，這哪里是一家書店，亞馬遜一定會向所有商品、所有業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張。#p#副標(biāo)題#e#

亞馬遜成立沒幾年后就開了頻繁收購。1998年亞馬遜收購了可能是最早的社交網(wǎng)站PlanetAll，還有購物比價(jià)網(wǎng)站Junglee，這兩個(gè)開山之作對亞馬遜日后的發(fā)展至關(guān)重要。亞馬遜吸收了PlanetAll中的某些先進(jìn)元素，兩年后將其關(guān)閉。目前亞馬遜的商品推薦和“喜歡”按鈕特性，正是來自于這個(gè)最早被亞馬遜收購的網(wǎng)站。

早期的收購，現(xiàn)在看來是中規(guī)中矩，基本圍繞圖書業(yè)務(wù)進(jìn)行，如英國的bookpages，一家網(wǎng)上書店，如今已是亞馬遜英國。到了1999年，亞馬遜似乎開始變得瘋狂，每月都有新的收購，而收購標(biāo)的也離主題越來越遠(yuǎn)。如果說類似豆瓣的電影評分網(wǎng)站IMDB，可以提升亞馬遜電影光盤業(yè)務(wù)，Alexa排名網(wǎng)站，就不知道是要用來做什么了。

這一年亞馬遜收購了網(wǎng)上藥店、網(wǎng)上雜貨店、網(wǎng)上電子書店、網(wǎng)上音樂下載商店、電子商務(wù)軟件公司等。也正是這一年，亞馬遜開始嘗試開放戰(zhàn)略，亞馬遜市場的前身zShop面市。這是一個(gè)類似于京東商城POP平臺的產(chǎn)品，作為網(wǎng)上零售商的亞馬遜，歡迎其他商家和個(gè)人來亞馬遜上開店銷售產(chǎn)品。而那時(shí)候，中國的阿里巴巴也才剛剛成立，還沒業(yè)務(wù)，京東商城更是連影子都沒有。

其后幾年，亞馬遜的收購方向呈現(xiàn)多元化特色，除了傳統(tǒng)的網(wǎng)上書店和CD音樂商店外，亞馬遜還收購了按需出版印刷公司、電子書軟件公司、服裝設(shè)計(jì)公司、數(shù)字?jǐn)z影公司、有聲書公司、鞋類和服裝類電商等。亞馬遜加法越做越大，有些時(shí)候已超越電子商務(wù)的邊界，甚至，其中還有一家是專門做自動化機(jī)器人的。

這些年來，被亞馬遜收購的公司數(shù)不勝數(shù)，尤其是在1999年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅前夕，亞馬遜更是收購了十幾家公司，創(chuàng)出驚人的收購記錄。到2004年之前，亞馬遜都是虧損或者微利，這導(dǎo)致了股東的不滿。但在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，亞馬遜依然穩(wěn)健地獨(dú)立潮頭，業(yè)務(wù)越做越大，收購自己沒有的業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化拓展。

通過一系列收購，亞馬遜從最大的網(wǎng)絡(luò)書店成長為在線零售巨頭，出售23個(gè)大類幾十萬種商品，商品種類幾乎無所不包。創(chuàng)業(yè)時(shí)做減法的亞馬遜，在不斷擴(kuò)張中又把加法做到了極致。

　　別讓對手鉆空子

一般意義上，亞馬遜被視作電子商務(wù)中的B2C，即在線零售商，這一商業(yè)模式同C2C扯不上關(guān)系。十幾年前人們很難看出eBay能對亞馬遜構(gòu)成什么威脅，但貝佐斯卻不這么認(rèn)為，他覺得亞馬遜不能對eBay的發(fā)展無動于衷，兩家公司競爭的實(shí)質(zhì)在于誰能在未來占據(jù)在線銷售的最大份額，而非模式之爭。

1999年，作為在線零售商的亞馬遜，推出了亞馬遜拍賣，直接挑戰(zhàn)eBay在該領(lǐng)域的優(yōu)勢。雖然幾番征戰(zhàn)后并沒有對eBay造成實(shí)質(zhì)影響，卻也在某種程度上牽制了eBay的擴(kuò)張。當(dāng)年亞馬遜還發(fā)布了zShop，引進(jìn)第三方賣家，這使得亞馬遜從單純的零售商，向平臺提供商發(fā)展。2000年，亞馬遜拍賣和zShop被并入亞馬遜市場，成為eBay的強(qiáng)勁對手。當(dāng)然，這一舉措也使得eBay的直接對手從亞馬遜本身，變?yōu)閬嗰R遜市場，這提高了亞馬遜在競爭上的安全邊際。

對eBay的牽制，是一個(gè)長期過程。亞馬遜不斷為此完善服務(wù)，彌補(bǔ)在該業(yè)務(wù)上的短板。2000年亞馬遜市場推出后，開放平臺上的第三方賣家并不需要像eBay那樣保留獨(dú)立的PayPal支付賬戶；亞馬遜為賣家提供支付和收款服務(wù)，這使得PayPal對于賣家而言的重要性頓減。當(dāng)然，亞馬遜銀行轉(zhuǎn)賬服務(wù)成本高于PayPal，但該服務(wù)帶來的便捷性，可以抵消這一缺陷。

在完善開放平臺服務(wù)這個(gè)目標(biāo)的指引下，其后幾年亞馬遜又推出面向企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)AWS、面向消費(fèi)者的標(biāo)準(zhǔn)化配送貨服務(wù)Prime、面向第三方賣家的標(biāo)準(zhǔn)化物流配送服務(wù)FBA等。這些舉措，在與eBay的競爭中發(fā)揮了顯著作用，亞馬遜向著服務(wù)提供商的方向加速邁進(jìn)。

截至2007年，亞馬遜第三方賣家通過該網(wǎng)站出售的商品總額，已占到亞馬遜總銷量的40%，共計(jì)有130萬第三方賣家通過亞馬遜出售商品。亞馬遜對eBay這個(gè)競爭對手的牽制，目前看來非常成功。#p#副標(biāo)題#e#

　　云計(jì)算的名字叫亞馬遜

云計(jì)算是基礎(chǔ)服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)則是應(yīng)用服務(wù)，若說云計(jì)算誰最合適做，人們通常都會想到IBM、甲骨文和微軟這樣的企業(yè)。當(dāng)然，谷歌是純互聯(lián)網(wǎng)公司中做云計(jì)算最積極的，也最被看好。不過，雖然上述幾家公司都有各自的云計(jì)算產(chǎn)業(yè)，但美國第一大云計(jì)算服務(wù)商卻是亞馬遜。

亞馬遜的云計(jì)算，是這幾家中最接地氣的，直接面向用戶，以幾美元、幾十美元的價(jià)格提供服務(wù)，到目前為止已經(jīng)達(dá)到年?duì)I收24億美元，未來5年將達(dá)到年?duì)I收200億美元。一家做電子商務(wù)的公司進(jìn)軍云計(jì)算，還能獲得巨大成功，這怎么看都不像是真的。[!--empirenews.page--]

亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)始于2006年，起因是IT設(shè)備資源閑置。電商一般以節(jié)假日為契機(jī)進(jìn)行促銷活動，以此促進(jìn)銷量，這是一貫做法。亞馬遜在促銷活動時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)大批用戶涌進(jìn)來之后，系統(tǒng)會承受不住，必須加大系統(tǒng)的處理能力，而這需要花錢購置設(shè)備。但通過花錢解決并發(fā)難題后，會出現(xiàn)一個(gè)問題：促銷結(jié)束，用戶人流會回落，原先購置的高性能硬件設(shè)施就會閑置，造成資源浪費(fèi)。

在亞馬遜開始做云計(jì)算時(shí)，多數(shù)人不理解，甚至摸不著頭腦。貝佐斯依據(jù)的理由是：電子商務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)的調(diào)整會耗去大量時(shí)間和精力，經(jīng)營者把時(shí)間花在訂單上，不如建立強(qiáng)大系統(tǒng)，自己來做基礎(chǔ)服務(wù)，然后再把多余的閑置產(chǎn)能賣出去，讓使用者按需付費(fèi)。這就是所謂的基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)IaaS。

這一前瞻性的思考結(jié)果，直接催生了世界上最大的云計(jì)算服務(wù)商。如今，亞馬遜不僅保證了自己的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施固若金湯，還服務(wù)了全世界超過數(shù)十萬家企業(yè)，包括pinterest、netflix、instagram等知名科技企業(yè)都是其客戶，連美國航空航天局NASA也是其忠實(shí)客戶。亞馬遜在IaaS的市場份額超過70%，領(lǐng)先對手10倍以上。

云計(jì)算如今已成為亞馬遜主要的利潤來源，出于擴(kuò)張的需要，亞馬遜電商業(yè)務(wù)的利潤率一直保持在較低水平，而云計(jì)算服務(wù)的利潤率卻非常高，即使是在亞馬遜不斷調(diào)低服務(wù)價(jià)格的情況下。自2006年以來，亞馬遜31次調(diào)低了云計(jì)算服務(wù)價(jià)格，給企業(yè)IT服務(wù)市場造成了非常大的震蕩。亞馬遜已成功走出電商圈。

Kindle不是電子書

亞馬遜在2007年發(fā)行了第一部Kindle電子書，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)非常超前，引發(fā)跟風(fēng)。電子書的核心功能，仍圍繞閱讀和音樂等主題展開，但不具備強(qiáng)大性能，這并沒動搖亞馬遜控制閱讀市場的堅(jiān)定信念。

蘋果在2010年發(fā)布的iPad，雖然定位于平板電腦，閱讀和音樂只是其中的小部分功能。但貝佐斯清晰看到，iPad的一個(gè)重要作用是觸及出版業(yè)和音樂業(yè)，這對亞馬遜而言是個(gè)重大威脅，必須采取果斷措施加以反制。

亞馬遜的Kindle Fire平板電腦在iPad之后的第二年上市，即2011年。如果說蘋果發(fā)布iPad是為了直接從硬件賺錢，亞馬遜的Kindle Fire則完全不是這個(gè)目的，亞馬遜與蘋果爭奪的，是入口。Kindle Fire發(fā)布時(shí)，配置極高，價(jià)格只要199美元，約為iPad的一半，基本屬于虧本銷售。

亞馬遜在初期用低價(jià)策略占領(lǐng)圖書市場的最大份額，并改變了美國出版業(yè)。如今在Kindle Fire的問題上，采取的仍是老路子。貝佐斯的思路是：硬件可以虧一些，但從Kindle上售出的電子書和音樂產(chǎn)品，能將這部分成本補(bǔ)回來。此外，亞馬遜可以借此增強(qiáng)對出版業(yè)和音樂業(yè)入口的把控力，虧一些錢也是值得的。

Kindle Fire推出之際，人們并不看好，因?yàn)樘O果在當(dāng)時(shí)的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)很明顯，無數(shù)平板電腦的跟風(fēng)者都在蘋果面前倒下，惠普、索尼、三星、巴諾書店等公司推出的平板，都表現(xiàn)平淡。在Kindle Fire推出后的第一年，銷量就達(dá)到了2000萬臺，進(jìn)入本世紀(jì)十款最重要的數(shù)碼產(chǎn)品之列。如今在平板電腦市場，Kindle Fire是與蘋果iPad最接近的競爭對手。

Kindle Fire對亞馬遜的意義，不僅在于出售電子書、音樂和電影那么簡單。發(fā)布兩年后，亞馬遜在Kindle Fire上發(fā)行了亞馬遜虛擬金幣，支持使用者進(jìn)行應(yīng)用購買。亞馬遜的這一舉動，在美國受到很多質(zhì)疑，但在習(xí)慣了Q幣的中國人看來，自可會心一笑。強(qiáng)大的騰訊，僅靠會員及娛樂就賺取了每年上百億元的利潤，而亞馬遜是出售商品的，一旦支撐亞馬遜幣的會員體系和使用習(xí)慣發(fā)展成熟，會發(fā)生什么？亞馬遜此時(shí)爭奪入口的對手已不單是蘋果，連谷歌也感受到了重大威脅。

　　平臺戰(zhàn)略，而非產(chǎn)品獲利

亞馬遜從一開始就沒把電子商務(wù)當(dāng)一門生意來做，而是要建一個(gè)超級平臺。貝佐斯認(rèn)為，賺取商品差價(jià)對亞馬遜而言毫無意義，建成大平臺才是最終目的。為此，亞馬遜不斷把資源投入到平臺的擴(kuò)張中去，較少考慮從生意中獲得多少利潤。亞馬遜這些年回報(bào)給股東的紅利不多，有時(shí)候甚至還會出現(xiàn)虧損。

事實(shí)上，1400億美元的市值，每年600億美元的營收，亞馬遜只要稍微調(diào)整一下，擠出幾十億美元的利潤并非難事，但他們沒有這么做。也正因?yàn)檫@種對利潤的無為態(tài)度，亞馬遜才能保持極強(qiáng)的競爭力，將資源投放到各個(gè)戰(zhàn)場進(jìn)行擴(kuò)張。

亞馬遜的大平臺，就是我們常說的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。亞馬遜的未來有可能分為兩個(gè)主要部分：一部分是面向顧客，為顧客提供購買建議，即他們所謂的“顧客公司”；另一部分是面向商家，為商家提供服務(wù)。亞馬遜的未來，與出售商品獲利，并沒有太大關(guān)系。