21ic通信網(wǎng)訊，我叫諾基亞，這是我的遺書，也是我的自傳。

我曾經(jīng)做過世界冠軍，曾經(jīng)半個地球的人都靠我來傳遞信息、溝通感情?？墒?，不知什么時候，我似乎突然跑不動了，適應(yīng)不了這個地球了。

最近，一個叫微軟的中年接走了瀕死的我和我的遺產(chǎn)，他說我還有救，可是我真的懷疑，因?yàn)樗牟『臀液芟?mdash;—變革管理沒做好。說起我的病，還要從我的出生講起。

我出生于1865年，一生中經(jīng)歷過很多次大的轉(zhuǎn)變。我最初在鄉(xiāng)下做點(diǎn)紙漿換錢，后來還搞了橡膠和電纜生意。再后來，一個電視機(jī)廠說要和我合作開發(fā)無線電話，我答應(yīng)了。沒想到這個決定最終讓我發(fā)展成為全球最大的無線電話生產(chǎn)商。

我一直花很多錢做研發(fā)，我的手機(jī)產(chǎn)品線非常豐富，我出新品的速度也很快。

你知道的那些什么可換殼，搖桿，藝術(shù)形狀，游戲機(jī)手機(jī)，照相，MP3，九宮格菜單，智能操作系統(tǒng)等等這些都是我搞成功的。而且很多人喜歡拿我的產(chǎn)品來防身，關(guān)鍵時候砸人砸車威力大。

所以我的每一款產(chǎn)品都有極高的關(guān)注度和超長的壽命周期，我還有很多忠實(shí)粉絲。在高中低檔各個檔次的市場中，排名老二的摩托羅拉根本沒法和我比。

2007年開始，一切都開始變了。

2007年，有個叫蘋果的毛頭小子來攪局，只用一個叫iPhone的手機(jī)就重新定義了手機(jī)的外觀、交互設(shè)計、和開發(fā)者的關(guān)系、和運(yùn)營商的關(guān)系，連整個營銷和定價戰(zhàn)略都變了。不得不說，他把移動互聯(lián)網(wǎng)帶給了每個用戶的，把整個行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)都改了。

《哈佛商業(yè)評論》還有好多媒體說我自大、自滿，沒認(rèn)識到這些趨勢和變化。他們也太小看我了！

早在2006年我就已經(jīng)捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢。我家大管家（你們叫CEO）當(dāng)時就說“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性的公司”。

我那年就開始了向體驗(yàn)型互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型。我懂得對于這次轉(zhuǎn)型，什么才是最重要的：“對于我的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，速度至關(guān)重要，即如何在快速變化中做出快速的決定”，“我很講究速度，很愿意冒險，并嘗試失敗。”。

我早在2000年就開通了可以讓用戶下載小段音樂鈴聲的門戶。我在06年收購了德國電子導(dǎo)航軟件開發(fā)商Gate5，同時收購了與iTunes競爭的全球最大的獨(dú)立音樂銷售平臺Loud eye。我在07年還收購了美國地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq以及媒體共享網(wǎng)站Twango，我比App Store還早了一年發(fā)布了自己的互聯(lián)網(wǎng)門戶OVI。我家大總管還改組了內(nèi)部的部門。

我以前從來不怕變的，我就是在幾次大變革下成功的。然而這次我家大小管家和傭人都沒對這次變做好準(zhǔn)備，內(nèi)憂外患直接把我耗地只剩一口氣。

在這次變革之前，我保守、嚴(yán)謹(jǐn)、樸素。突然要我變的富有創(chuàng)新精神，打破我多年的規(guī)矩，就像突然讓一頭大象去跳孔雀舞，我明顯適應(yīng)不了。我、我家管家們、傭人們思維上和做事方法上變的很少。

以我那么多年的經(jīng)驗(yàn)，我真沒想到危機(jī)會來的如此猝不及防，我痛失了阻擊對手的最佳時機(jī)。

iPhone巨大成功后，我本應(yīng)加速我的產(chǎn)品的更新?lián)Q代，可我一直沒能拿出一款像樣的產(chǎn)品，也沒能改變我的定價策略，搞得沒人不嫌我東西貴。

我在管家和傭人們的不知所措中固步自封，自亂陣腳。到了2009年的我家還在同時支持三種操作系統(tǒng)，手機(jī)上依然在用“跑不動”了的Symbian，平板電腦上在用Windows 7，同時Maemo Linux系統(tǒng)用在“mobile computing devices”（我家管家顯然不是移動互聯(lián)網(wǎng)的思維；雖說名稱復(fù)數(shù)形式，但其實(shí)只出了一款產(chǎn)品）。我的忠實(shí)軟件開發(fā)者們估計當(dāng)時氣壞了吧？

甚至，我比App Store早一年起步的互聯(lián)網(wǎng)門戶OVI一直到4年后的2011年才正式商用。

我的產(chǎn)品的市場份額一滑再滑，股價一跌再跌，財務(wù)評級一降再降。日子真的過不下去了。

2010年9月，我第一次用了個外國大管家Stephen Elop。這人有一點(diǎn)好，他很快就意識到了我的危機(jī)。在2011年的2月，他發(fā)給我家傭人們的一份備忘錄給所有人敲響了警鐘。他寫道：

“我們站在真正燃燒的海上油井平臺上，我們必須決定我們應(yīng)該如何改變我們的所作所為”

“來自我們對手們的競爭豈是火熱而已，是在超乎我們想象的燃燒…蘋果重新定義了智能型手機(jī)市場，并且吸引一票軟件開發(fā)者到一個封閉但卻是極為強(qiáng)大的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)，這也迫使整個市場都要做出改變。”

“蘋果重寫了手機(jī)市場的游戲規(guī)則，時至今日，他們可以說是擁有了高端手機(jī)的市場。”

“Google儼然也創(chuàng)造了一股超強(qiáng)的吸力，吸引了一大批手機(jī)工業(yè)中的創(chuàng)新并成為（Android系統(tǒng)的）核心。”

“打從第一只iPhone在2007出貨起到今天，我們依然無法生產(chǎn)出一個可以在用戶體驗(yàn)方面能夠望其項(xiàng)背的產(chǎn)品；Android系統(tǒng)問世也不過才短短的兩年，卻已經(jīng)在這禮拜（當(dāng)時）搶走了我們在智能型手機(jī)市場的領(lǐng)先地位。這真是太不可思議了！”

“Nokia擁有不少堪稱一流的創(chuàng)新，但卻總是無法實(shí)時將他們推到市場上；我們曾信心滿滿的認(rèn)為MeeGo一定能夠在高階智能型手機(jī)平臺勝出，但以這種速度，到了2011年底，我們大概也只會有一款MeeGo產(chǎn)品在市場上流通。”

“要以Symbian為開發(fā)平臺來趕上消費(fèi)者日益壯大的需求，顯然是越來越困難…”

“我們的競爭對手并非以硬件產(chǎn)品來搶走市占，而是以一套（有競爭力）的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)…”

“我們過去等于是把汽油倒在自家的平臺上；我相信過去我們所缺少的，就是能夠整合并且?guī)ьI(lǐng)公司突破困境的可靠肩膀、領(lǐng)導(dǎo)能力，我們犯了不少錯誤、錯過了太多機(jī)會，我們將推展到市場上的速度總是慢半拍；我們在內(nèi)部可以說是毫無合作。Nokia，我們的平臺正燃燒著??！”

然后Elop帶著我和所有的管家、傭人，用我的生命做賭注，縱身從燃燒著的平臺跳入冰冷未知的大海——放棄Symbian和MeeGo，轉(zhuǎn)向Windows Phone系統(tǒng)的懷抱。

他做的也對，可能的死還是比必然的死好些。

我懂的，我家傭人開發(fā)系統(tǒng)搞不定了，我也錯過了和Android牽手的機(jī)會，如再去牽手Android我怎么和三星他們競爭啊？突破太難了。

微軟做系統(tǒng)有錢有經(jīng)驗(yàn)，我覺得他應(yīng)該能做好吧？這樣，我就可以專心發(fā)揮自己在硬件方面的優(yōu)勢了。您說我選錯了嗎？[!--empirenews.page--]

其實(shí)，我當(dāng)時錯就錯在沒和我的其他管家和傭人們溝通好，他們都沒想這么多，和我的想法不一樣。雖然我們都拴在一起，可是他們游泳的方向好像都和我不一樣。

而且，我的賭注太大了。等我發(fā)現(xiàn)的時候，我已經(jīng)和微軟緊緊拴起來了，我本來想他在大海里救我的，結(jié)果最后我發(fā)現(xiàn)他游泳還沒我好，我被他害慘了。

2013年9月3日，也許就是我這一生的終點(diǎn)了，我只剩一口氣了。微軟花了71.7億美元就把我的財產(chǎn)、我的名氣、我的管家和傭人們都變成他的了。想當(dāng)初，2000年的時候我市值2500億美元，是蘋果24倍……

有一天，我的一生或許會成為某個MBA課程中Change Management（變革管理）中的一個經(jīng)典案例。

后來醫(yī)生是這么跟我說的：變革管理，首先應(yīng)該認(rèn)識到現(xiàn)狀的巨大變化，然后喚起危機(jī)意識以應(yīng)付難題，并引導(dǎo)大家適應(yīng)變化，接著正確規(guī)劃未來，并讓大家了解并認(rèn)可這個規(guī)劃，還要掃除障礙、迅速打開局面，最后在新的局面確立之前絕不輕言放棄，并確保變革不被僵化、頑固的習(xí)俗給扼殺。

這些我很顯然沒能做到，您說微軟能嗎？