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[導讀]新舊年交匯之際,華為總裁任正非在干部大會上發(fā)表了重要講話,其實只有一個核心,就是華為這種年營收已經達到385億美元的傳統(tǒng)電信設備巨頭,如何應對互聯(lián)網顛覆式創(chuàng)新的沖擊。正好是在昨天,中歐商學院李善友老師也找

新舊年交匯之際,華為總裁任正非在干部大會上發(fā)表了重要講話,其實只有一個核心,就是華為這種年營收已經達到385億美元的傳統(tǒng)電信設備巨頭,如何應對互聯(lián)網顛覆式創(chuàng)新的沖擊。正好是在昨天,中歐商學院李善友老師也找我探討了華為的相關問題。為此,老冀試著根據這篇講話,為大家剖析一下華為這個巨人是如何看待互聯(lián)網的。

(以下文字中,粗體字部分為任正非的講話原文,正宋體部分為老冀的解讀)

1. 當發(fā)現一個戰(zhàn)略機會點,我們可以千軍萬馬壓上去,后發(fā)式追趕,你們要敢于用投資的方式,而不僅僅是以人力的方式,把資源堆上去,這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素,不保守,勇于打破目前既得優(yōu)勢,開放式追趕時代潮流的華為人,是我們最寶貴的基礎,我們就有可能追上“特斯拉”。

任正非說,華為是寶馬,怎么才能超過新貴特斯拉?關鍵是要敢于投資,利用大公司的資源優(yōu)勢,從后趕上。

最典型的一次例子,就是2001年原華為副總裁李一男出走并創(chuàng)辦港灣的事情。在VC的重金資助下,港灣抓住了數據通信的發(fā)展機遇,先是在邊緣的網絡接入設備上取得了突破,然后又直接進軍華為核心的光網絡市場。

港灣就是“特斯拉”,華為的應對策略就是“壓強戰(zhàn)術”,在短時間內集中了大量的研發(fā)和市場資源,利用自己強大的資源優(yōu)勢,在短短的3年時間里就干掉了港灣。

2. 要防止盲目創(chuàng)新,四面八方都喊響創(chuàng)新,就是我們的葬歌。我們也是互聯(lián)網公司,是為互聯(lián)網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少;做信息傳送管道的公司還會有千百家;做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光,別那么互聯(lián)網沖動。有互聯(lián)網沖動的員工,應該踏踏實實的用互聯(lián)網的方式,優(yōu)化內部供應交易的電子化,提高效率,及時、準確地運行。

在任正非的眼中,聚焦要比創(chuàng)新重要得多。任何一家公司,無論它的規(guī)模有多大,資源都不可能無限度的投入。不能說互聯(lián)網來了,公司就把自己的主業(yè)丟掉,都像騰訊那樣去做互聯(lián)網服務了。

華為的定位非常清晰,只做“鐵皮”,也就是給運營商提供用于網絡傳輸的各種設備,而不是自己去參與網絡運營。對于華為來說,互聯(lián)網更多的就是一個工具,用它來提升公司內部的效率。

在此也想提醒一下那些義無反顧地殺入互聯(lián)網運營的制造業(yè)、房地產、金融巨頭們該醒醒了,你們的任務是利用互聯(lián)網提升公司的運作效率,而不是舍棄主業(yè)去做副業(yè)!

3. 網絡可能會把一切約束精神給松散掉,若沒有約束精神,我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?大家唱《中國男兒》,別人很震驚,這個時代還有這么多人來唱這種歌?在我們公司,眼前還有幾千個核心骨干的團結,從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。

在任正非看來,互聯(lián)網對于業(yè)務的沖擊不是那么可怕,因為高速增長的數據流量必然會帶來對網絡設備的巨大需求,這些年華為已經成為騰訊、百度等互聯(lián)網運營商的重要設備供應商。但是,互聯(lián)網所帶來的“財富效應”卻可能會動搖華為的軍心。

過去這些年,華為是依靠“全員持股的高激勵政策+持續(xù)堅持的奮斗者文化”作為整個華為的“約束精神”的。如果越來越多的華為人離職投身互聯(lián)網并依此暴富的話,15萬人的華為就有可能失去約束。

如果華為本身就是一家上市公司,這個問題還比較好解決,可以通過真正的市場化激勵“約束”住軍心,不幸的是,華為并沒有這種激勵機制。就說到這里,大家可以自己體會。

4. 華為要通過自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新,在充分發(fā)揮存量資產作用的基礎上,也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。我們的2012實驗室,就是使用批判的武器,對自己、對今天、對明天批判,以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創(chuàng)新的道路,也在研究把今天技術延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現形式。在大數據流量上,我們要敢于搶占制高點。

如何應對顛覆性創(chuàng)新,其實一直是個世界性的難題,要不然諾基亞、黑莓、北電這些聲名赫赫的公司就不會轟然倒下。

通過成立華為研究院也就是“2012實驗室”,華為開始研究更加長期的技術趨勢。顛覆性技術出現了怎么辦?以華為目前這種高度統(tǒng)一但是欠缺靈活性的組織結構和企業(yè)文化,如果真的出現了顛覆性技術,恐怕華為也是束手無策。

華為目前能做的,還是利用已有的延續(xù)性技術進行“微創(chuàng)新”,實現更大的商業(yè)價值。例如在無線設備上,華為開發(fā)出了適合人口稠密地區(qū)的分布式基站,幫助運營商節(jié)約了成本,也為華為打下西歐市場立下了汗馬功勞。在大數據上,華為能做的一個是開發(fā)支持大數據的網絡設備,另一個就是整合各種開源軟件,給運營商提供一套大數據的解決方案。

5. 金字塔管理是適應過去機械化戰(zhàn)爭的,那時的火力配置射程較近,以及信息聯(lián)絡落后,所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場,貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手,塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰(zhàn)場,數萬兵士沖鋒去貼身廝殺,才能形成足夠的火力。而現代戰(zhàn)爭,遠程火力配置強大,是通過衛(wèi)星、寬帶、大數據,與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中,呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍,而是貼近前線的鐵三角。

曾經當過軍人的任正非在這里采用了大量的軍事術語,也反映了華為市場策略的變遷。

過去華為自身的管理能力不足但是執(zhí)行力超強,因此在做市場的時候傾向于采用自上而下的命令式決策,輔之以人海戰(zhàn)術。例如,華為在海外打下的第一個“產糧區(qū)”俄羅斯市場,很大程度上就是任正非個人拍腦袋決策的結果。

為了打開一個市場,華為不惜配置比友商多幾倍的人手——在做國內運營商的時候,上到運營商的集團總經理,下到市公司的技術員,華為都有專人負責;做歐洲市場的時候華為更是不惜代價,先后從國內派出了五撥人才攻下了這個制高點。

如今,華為開始面對如此多地域、多層次、多種類、多需求的客戶,自身的組織結構也變得如此龐大和臃腫,老冀認為,如果華為再沿用過去那種集中命令式的決策,再依靠人海戰(zhàn)術,恐怕也是難以為繼了。[!--empirenews.page--]

因此,當華為在中東北非采用“銷售、產品、交付”人員一起靠近客戶的“鐵三角戰(zhàn)術”并取得巨大成功之后,華為開始將其推廣到全球市場。當然,這也需要華為徹底改革公司的決策機制和流程,建立完善的IT系統(tǒng)。

從任正非的這篇講話中有個強烈的感覺:心不動,風奈我何?

對于傳統(tǒng)行業(yè)的大公司來說,互聯(lián)網并不是洪水猛獸,與其臨淵羨魚,不如退而結網。當互聯(lián)網帶著巨大的顛覆力量呼嘯而來的時候,大公司們該怎么辦?任正非給出了自己的選擇:聚焦、持續(xù)不懈的努力奮斗、自我批判、組織再造。

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