美國科技博客網(wǎng)站Stratechery撰稿人本·湯普森（Ben Thompson）近日撰文，對微軟在移動業(yè)務領域中所面臨的困局進行了分析，并為這家軟件巨頭提出了一些建議。以下是這篇文章的全文。

有關“微軟與移動市場失之交臂”的說法是有些不公平的：早在2000年，微軟就已經(jīng)推出了Windows Mobile操作系統(tǒng)；而谷歌之所以收購Android，就是因為擔心微軟會像主宰個人電腦時代那樣主宰移動市場。

但就移動設備而言，由于其重點放在觸摸和簡化的用戶界面上，而且以ARM架構為基礎，這與個人電腦相比有很大不同。這就意味著，所有人都必須從零開始，因此微軟在移動領域中并不具備天然的優(yōu)勢。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）面臨著一項艱巨的任務，這將令他夜難成寐。移動的強大力量在于，移動設備總是相伴用戶左右，從而占用了人們原本會花在個人電腦上的時間。無論是在公共汽車上，還是在等候室里，移動設備已經(jīng)滲透到了人們日常生活中的方方面面。移動設備正在日益從個人電腦那里“竊取”用戶時間，這使其不僅對微軟的增長來說是一種威脅，而且還將危及這家公司的現(xiàn)金流。

為了對微軟所面臨的問題展開分析，并找到可能的解決方案，我認為應該從五個方面來看待這些問題，分別是：

1.業(yè)務模式；

2.設備；

3.服務；

4.專利；

5.應用。

移動市場的現(xiàn)實狀況

1.就移動市場而言，存在著兩種可行的業(yè)務模式：分別是設備銷售和服務。與此同時，有一種業(yè)務模式則是不可行的，那就是通過授權操作系統(tǒng)的方式來盈利。那是因為，Android平臺的繁榮發(fā)展已經(jīng)扼殺了這種模式。

2.對于設備銷售模式來說，要想能持續(xù)運作下去就需要設備本身擁有獨特性（如iPhone），公司本身則需要在渠道和供應鏈方面占據(jù)主導地位（如三星），或是需要擁有競爭力極高的成本結構（如聯(lián)想及其他大多數(shù)中國廠商）。所有這些要素歸根結底都需要有龐大的銷售量來作為支撐，以便實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

3.而對于服務模式來說，要想能持續(xù)運作下去就需要由擁有盡可能多的設備、規(guī)模龐大的云基礎設施以及一種商業(yè)化方法（例如谷歌在所有設備上提供的服務，這些服務都能為其帶來廣告收入）。

4.對發(fā)達市場上的貨物成本來說，專利是一個非常重要的組成部分，在產品售價中所占比例很可能在15%到20%之間。根據(jù)一家智能手機廠商能用來與其他廠商交叉授權的專利數(shù)量的多寡，這一比例很可能會大幅上升或下降。但是，在中國、印度尼西亞以及其他規(guī)模較大的發(fā)展中市場上，專利（及其相關成本）則基本上都被忽略了。

5.就目前而言，一個不僅包含了知名應用、同時還涵蓋了銀行和航空公司等日常公用設施的應用商店已經(jīng)不再是能讓企業(yè)變得與眾不同的因素，而是變成了一種準入門檻。

微軟所面臨的形勢

1.微軟開發(fā)Windows Phone（以及此前的Windows Mobile）的意圖是，通過向廠商授權這個操作系統(tǒng)的方式來賺取利潤。但是，這種業(yè)務模式已經(jīng)不再可行。目前，僅有10%的Windows Phone智能手機是由諾基亞以外的原始設備制造商（OEM）所生產的，而且預計這一比例還將進一步下降。

2.微軟已經(jīng)收購了諾基亞，希望通過這種方式來尋求采用設備銷售的業(yè)務模式。但是，盡管諾基亞Lumia智能手機的攝像頭和生產質量都十分出色，但卻缺少一個具有競爭力的應用商店，因此在差異化方面受到了負面的影響。此外，Lumia智能手機還沒能形成較大的生產規(guī)模，而且只有在以極低價格出售的情況下才在銷售方面取得了成功，這導致其利潤率嚴重承壓。

3.微軟Office辦公軟件套件在很長時間以前就已經(jīng)可用于Windows Phone設備，但直到最近才在蘋果和谷歌Play應用商店中發(fā)布了一個限制版本（僅用于手機）。必應（Bing）搜索引擎和Outlook已經(jīng)面向iOS用戶開放，但并非默認安裝的應用。云存儲服務Onedrive已經(jīng)登陸了蘋果和谷歌Play應用商店，云計算平臺Azure則正在為iOS和Android應用開發(fā)者提供云資源。

4.與此同時，微軟擁有覆蓋范圍廣泛的專利組合。有報道稱，這家公司每年來自于Android設備廠商的收入達到了20億美元。

5.Windows Marketplace移動應用商店已經(jīng)緩慢地捕獲了最頂級的一些應用（Facebook、Twitter以及Facebook旗下照片共享社交平臺Instagram等），但在吸引熱門新應用（如“閱后即焚”照片分享應用Snapchat等）方面則一直都落后了幾年時間。而且，在銀行和航空公司等“公用事業(yè)”應用方面，這個應用商店還存在著重大的漏洞需要填補。

對于應用開發(fā)者，微軟則還沒能形成任何影響力。

微軟應該怎樣做？

1.首先，微軟需要在設備和服務模式之間做出抉擇。現(xiàn)在的微軟正在采取兩種模式齊頭并進的策略，但這種策略的問題在于，這家公司無可避免地需要雙線作戰(zhàn)，而這就需要其在某一方面作出犧牲。如果微軟想要為設備提供更好的服務，從而為設備銷售模式提供支持，那么就必須限制在互為競爭對手的設備上提供的服務；而與此同時，如果微軟想要在互為競爭對手的設備上提供服務，那么其自身設備的競爭性優(yōu)勢就會受到限制。

這對微軟來說就形成了一種進退維谷的困局。相比之下，谷歌非常明確地把重心放在服務上（谷歌在iOS平臺上提供的服務幾乎與其在Android平臺上提供的服務一樣好），而蘋果則非常明確地把重心放在設備上（iCloud服務僅可用于iPhone）。

2.其次，微軟可以采取放棄設備的戰(zhàn)略。就設備銷售的業(yè)務模式而言，只有在公司能以較高的利潤率出售設備的情況下，這種模式才是值得采用的。盡管設備銷售模式的利潤率趕不上軟件授權業(yè)務，但對于一種高利潤率的設備來說，其絕對的貨幣價值則是非常龐大的（舉例來說，iPhone為300美元以上）。

但是，諾基亞Lumia智能手機在高端市場上并不具備競爭力。到目前為止，所有已經(jīng)售出的Lumia手機都處于低端市場上（售價為不到150美元），而且是虧本出售。此外，Lumia手機的銷售量也過于低下，以至于在供應鏈方面也不具備競爭力，至少在諾基亞分拆功能手機業(yè)務以后是這樣。理想的情況是，應該把該部門整個地出售給一家尚未與谷歌結盟的中國廠商。

3.再次，微軟應該采用服務模式。就這種模式而言，微軟需要與所有設備進行接觸；正如我此前曾說過的那樣，與設備銷售模式相比，服務模式與微軟的公司文化要契合得多。此外，微軟還已經(jīng)擁有了許多貼合這種模式的產品，而且手里還握著一張“王牌”，那就是Office。微軟應該利用這張“王牌”與蘋果對戰(zhàn)，具體作法是在一個特定的時間段里，在iPad上排他性地提供Office軟件；作為交換，iPad則需將必應作為其默認的搜索引擎，而iCloud則需與Azure進行更加全面的整合，以及為Azure云服務提供嵌入式的Xcode支持。[!--empirenews.page--]

蘋果擁有最多的優(yōu)質用戶，這些用戶愿意為服務買單。微軟急需這些用戶，這意味著納德拉需要到庫比蒂諾（蘋果總部）去，態(tài)度誠懇地與其展開磋商。

4.分化Android陣營，利用微軟自身服務來向中國廠商提供一個版本的AOSP（Android開源項目）、應用商店以及專利保護，其中最后一點尤為重要。

對于聯(lián)想收購谷歌旗下摩托羅拉移動的交易，這是人們誤解最深的一個方面。收購摩托羅拉移動對聯(lián)想來說之所以具有極高的價值，是因為這項交易的內容包括摩托羅拉移動所持專利組合的交叉授權協(xié)議在內。如果無法與其他智能手機廠商交叉授權專利，則版權費用在手機成本中所占比例可能會遠遠超過以上所述的15%到20%區(qū)間，而這將在實際上摧毀聯(lián)想的成本結構優(yōu)勢。

正因如此，直到現(xiàn)在為止，聯(lián)想仍舊只是在那些對知識產權保護不足的國家中出售手機，而摩托羅拉移動所持專利組合將可提高其在國際市場上的競爭力。

對酷派等其他中國智能手機廠商來說，形勢也一般無二。專利已經(jīng)構筑起了一道“銅墻鐵壁”，將那些由聯(lián)發(fā)科技提供支持的中國智能手機廠商隔在墻外，同時令由Android提供支持的三星在最發(fā)達的市場上占據(jù)了主導地位。而微軟目前正處在一個獨一無二的位置上，可令已在中國市場上與三星展開激烈競爭的本土廠商在國際市場上也能做到同樣的事情。這些廠商都將在海外市場上使用微軟的服務以換取專利保護，正如它們在中國市場上使用非谷歌的中國服務那樣。

5.構建一個AOSP Play應用商店，在技術可行的范圍內盡可能地復制谷歌GSM API（應用程序接口），同時刺激微軟全球平臺的“布道者”鼓勵Android應用開發(fā)者改弦易張，他們只需要對其Android應用的代碼作出些微改動，然后再將修改后的應用提交到微軟ASOP應用商店即可。開發(fā)者不會因為必須放棄其Windows Phone應用而感到難過；恰恰相反，他們將會愛上這個事實，因為他們不再需要支持一個無法帶來投資回報的平臺。

美國知名科技博客Ars Technica編輯皮特·布萊特（Peter Bright）曾撰文稱，Android陣營是不可分化的。我認為，這種說法從技術上來說是準確的，但卻具有誤導性。

有人可能會說，這種戰(zhàn)略將完全背棄微軟目前的發(fā)展道路。這種說法不僅明顯是一種保守的陳述，同時也恰好說道了點子上——客觀地說，微軟目前采用的移動戰(zhàn)略已經(jīng)失敗。對于史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）來說，收購諾基亞是一項正確的決定；而在此以前，他把金錢和時間浪費在采用一種設備戰(zhàn)略上，其基礎卻是一個“胎死腹中”的平臺。在云服務領域和Office軟件等方面，微軟仍舊占據(jù)著很大優(yōu)勢，而鮑爾默的這種戰(zhàn)略則令其面臨險境。

盡管這種想法可能有些天真，但有時候奇跡真的會發(fā)生，而或許這就是比爾·蓋茨（Bill Gates）回歸的原因。對于一家操作系統(tǒng)公司來說，放棄操作系統(tǒng)戰(zhàn)略并轉而采用曾經(jīng)的競爭對手（蘋果）的戰(zhàn)略，無論這么做的成功可能性到底有多么高，都需要極其雄厚的“政治資本”來作為支持；而在微軟而言，沒人能比蓋茨這位創(chuàng)始人擁有更多的這種資本。

正如已故蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）生前于1997年的Macworld大會上所說的那樣：

“我們必須擺脫一種觀點，那就是如果蘋果想要贏，那么微軟就必須輸。我們必須擁護另一種觀點，那就是如果蘋果想要贏，那么蘋果就必須做好自己的工作；而如果有其他人愿意幫忙，那當然是非常好的，因為我們需要盡可能多的幫助……強調蘋果與微軟之間競爭關系的時代已經(jīng)終結，我們要做的是健康發(fā)展，讓蘋果有能力為這個行業(yè)作出巨大的貢獻，并再次變得健康繁榮起來。”

對今天的微軟來說，情況也是一樣的，這家軟件巨頭需要蘋果和iOS。正如當年的蘋果需要歸本溯源，把重點放在開發(fā)優(yōu)質產品上那樣，現(xiàn)在的微軟也同樣需要回到其“溝通及拓展”（embracing and extending）的源頭。