小米擴(kuò)張中的平衡之道

我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時(shí)候，把小公司做成了大公司，管理特別嚴(yán)格，各種層級、KPI、總結(jié)、匯報(bào)、規(guī)劃……等我重新做公司的時(shí)候，我對這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個(gè)不洗腦、不開會，沒有 KPI、不需要打卡的公司，我們一年 365 天只開了昨天上午三個(gè)小時(shí)的會，我最煩開會了。

過去一年，小米招了2000多人。怎樣在如此高速的擴(kuò)張中保持公司的文化不稀釋？主要是因?yàn)槲覀冊诿嬖嚨沫h(huán)節(jié)把握得比較好，我們希望尋找到這樣的人：不僅僅是有能力，更重要的是有夢想、有熱情、有責(zé)任心。要是招來的人沒有責(zé)任心的話，我覺得是一場災(zāi)難。因?yàn)樾∶撞淮蚩?，工作量又很大，而且又信任你，如果你沒有責(zé)任心，這個(gè)時(shí)候又沒有考核，又沒有監(jiān)督，就會帶來一場災(zāi)難。所以我們主要在努力尋找有責(zé)任心的人。

小米的層級非常非常的少，基本上分三層，合伙人一層，工程師一層。小米以工程師為主，這些人都非常有經(jīng)驗(yàn)，這些人的簡歷和能力超過了許多創(chuàng)業(yè)公司的副總裁和 CTO，他們實(shí)力都非常強(qiáng)，所以小米很多的決策都下移，由工程師來決定。在這樣的情況下，合伙人主要是監(jiān)督的角色。找到最優(yōu)秀、合適的人是最重要的。

雷軍的角色

我在小米主要管兩件事情。第一件事情是產(chǎn)品。所有產(chǎn)品，只有我看過的才能上架，任何細(xì)節(jié)都要過，字號放大一點(diǎn)，縮小一點(diǎn)都需要我看過。另外我還有 20% 的時(shí)間用在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋。我?guī)缀跛械臅r(shí)間都是在做這兩件事情。

之所以會投入如此多的精力和熱情來做小米，我覺得主要還是源于興趣。你要喜歡這件事情，你要是不喜歡，你真的做不到。你沒辦法自己騙自己。

但是，這也意味著小米有很多東西不能做。我見到每個(gè)人，都說我們能不能少做點(diǎn)東西。因?yàn)槲覀冋埩撕芏嗪軈柡Φ娜?，每個(gè)人都希望證明自己的存在感，做很多的產(chǎn)品。我就說，能不能少做一些，能不能把70%的事情都放下，專注搞好其中30%的事情。要么不干，要干就干到世界第一，這就是我的觀點(diǎn)。

小米如何在其他領(lǐng)域移植自己的模式？

小米會專注在現(xiàn)有的手機(jī)、電視、路由器幾個(gè)產(chǎn)品上，把未來的產(chǎn)品都交給合作伙伴做。這就是為什么我們要進(jìn)行投資。小米現(xiàn)在的產(chǎn)品都已經(jīng)忙不過來了。

小米模式中很特殊的一點(diǎn)，就是用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。我們認(rèn)為，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面都有可能產(chǎn)生巨大的公司。最近的移動電源特別火，這其實(shí)是我們的合作伙伴做的。移動電源小米不可以做嗎？但我們想的是，能不能跟整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈合作共贏。做這個(gè)的公司是江蘇的創(chuàng)業(yè)公司，他們原來叫小精靈，后來改成紫米。他們是有機(jī)會三年時(shí)間做到100億人民幣的。我自己覺得只要你有想法，能做最優(yōu)秀的產(chǎn)品，小米就能幫你實(shí)現(xiàn)夢想。

我們非常有興趣把小米模式進(jìn)行大規(guī)模的復(fù)制，我們希望在未來五年的時(shí)間里面投資50家像小米這樣的公司，來改變大家的生活。所以如果大家有興趣做軟硬件一體化的產(chǎn)品，小米和我們關(guān)聯(lián)的基金都會非常有興趣。未來小米的投資機(jī)會會非常龐大，足以幫助大家完成各自的夢想。