三星電子業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先索尼、松下等日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因之一，人們常常提到"決策快"。似乎不少日本人覺得，能快速拍板是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展方向全聽老總一句話。就像韓國(guó)的很多財(cái)團(tuán)一樣，三星電子也是家族企業(yè)，因此才有這樣的看法吧。但事實(shí)并非如此單純。

三星電子的老總李健煕雖然會(huì)對(duì)參謀部策劃的戰(zhàn)略是否合理作"判斷"，但并不是自己提出戰(zhàn)略后下達(dá)執(zhí)行的。

強(qiáng)大的"參謀部"

例如"應(yīng)該如何進(jìn)攻新興市場(chǎng)國(guó)家"、"半導(dǎo)體業(yè)務(wù)怎樣才能戰(zhàn)勝日本企業(yè)"等問(wèn)題，開展具體行動(dòng)的是一個(gè)相當(dāng)于軍隊(duì)"參謀部"的部門。擁有強(qiáng)大信息網(wǎng)的參謀部會(huì)進(jìn)行徹底的調(diào)查，制定出戰(zhàn)略乃至詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)。作為成果，將向董事長(zhǎng)提出"希望向半導(dǎo)體業(yè)務(wù)投入這么多資金，必能成功"之類的方案。董事長(zhǎng)把方案與自己的考慮比對(duì)，判斷方向是否正確，敲定"就這么辦"。就算是規(guī)模高達(dá)幾千億日元的投資，也是這樣拍板的。參謀思考，董事長(zhǎng)作判斷。這是三星電子決策速度快的原因之一。

參謀部在1990年代中期，曾經(jīng)叫做"秘書室"，1998年更名為構(gòu)造調(diào)整本部，后又改稱全球戰(zhàn)略室，現(xiàn)在名叫"未來(lái)戰(zhàn)略室"，但實(shí)際的功能沒(méi)有變化。在大約400位"參謀"中，一半出身于管理部門，另一半則出身于技術(shù)部門。據(jù)了解，現(xiàn)在支撐三星電子的主要業(yè)務(wù)，例如半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、電視業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，就出自于過(guò)去隸屬秘書室、出身技術(shù)部門的參謀。參謀部不僅有三星電子，還有三星生命保險(xiǎn)、三星物產(chǎn)等整個(gè)集團(tuán)派遣來(lái)的人員。

三星集團(tuán)的參謀部集中三星集團(tuán)的優(yōu)秀員工，負(fù)責(zé)從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的策劃，不是"決定"而是"判斷"。他們不會(huì)一一請(qǐng)示"董事長(zhǎng)，這該怎么辦、那該怎么辦？"，而是自信地去獨(dú)立策劃戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。董事長(zhǎng)偶爾的直接指示，也只在參謀策劃的戰(zhàn)略與自己的愿景有偏差之時(shí)。而且，這種情況不過(guò)只有上述提到過(guò)的一成。

分權(quán)與集權(quán)兼顧

與此同時(shí)，三星電子也在推進(jìn)分權(quán)。由于董事長(zhǎng)一人無(wú)法決定一切事項(xiàng)，權(quán)限會(huì)下放給參謀部和業(yè)務(wù)部的高管（GBM，Global Business Manager），數(shù)百億日元以下的投資，GBM就可以拍板。這也加快了該公司決策的速度。GBM擁有非常強(qiáng)大的權(quán)限。大多由專務(wù)、副社長(zhǎng)級(jí)別擔(dān)任，從主管業(yè)務(wù)的投資到人事、組織、商品策劃和營(yíng)銷，全部交由GBM，并予以相應(yīng)的權(quán)限。業(yè)務(wù)部的工廠也隸屬GBM。

另一方面，為了讓董事長(zhǎng)的愿景滲透到集團(tuán)的每一個(gè)角落，并防止GBM的行為失控，三星也建立起了由總部掌控的中央集權(quán)體制，常務(wù)以上的人事權(quán)全由董事長(zhǎng)掌握。包括理事在內(nèi)，常務(wù)以上的高管共有約1000人，相關(guān)的人事都要聽李董安排。李董也是三星集團(tuán)的董事長(zhǎng)，不只是三星電子，還掌控著三星集團(tuán)所有企業(yè)高管的人事。

三星電子的決策：參謀部與GBM分別按照董事長(zhǎng)的愿景思考并做出決定。董事長(zhǎng)只就大的項(xiàng)目，對(duì)下面制定的方案合適與否作"判斷"。放權(quán)的同時(shí)勒緊韁繩如同上述，支撐三星電子決策速度的是擬定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的參謀部和向GBM分權(quán)。而由董事長(zhǎng)掌握常務(wù)以上的人事權(quán)，則令經(jīng)營(yíng)方針徹底滲透到了公司內(nèi)部及集團(tuán)內(nèi)部的每一個(gè)角落。

無(wú)論是參謀還是GBM，都不是由董事長(zhǎng)事無(wú)巨細(xì)地做出指示，而是獨(dú)立思考。思考的成果在經(jīng)董事長(zhǎng)作出判斷后拍板定案。筆者把這種下面思考，向上提出決策建議的形態(tài)叫做"下意上達(dá)"。在筆者看來(lái)，"下意上達(dá)"是三星決策快的秘訣。

日本企業(yè)又是如何？與三星電子相比，可以說(shuō)日本企業(yè)更加"自頂向下"。對(duì)于社長(zhǎng)和董事所說(shuō)的話，無(wú)論大事小事，下面員工幾乎都是無(wú)條件照辦。不只是經(jīng)營(yíng)高管，在日本，現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)人員如今也難以發(fā)揮自己的創(chuàng)意。因?yàn)樯霞?jí)管得太多，就算自己有創(chuàng)意，也不得不違背自己的意志。"有優(yōu)秀的技術(shù)，卻無(wú)法充分運(yùn)用到業(yè)務(wù)上"這句話之所以常被拿來(lái)形容日本企業(yè)，這樣半吊子的"自頂向下"恐怕也是原因之一。（責(zé)任編輯/賈茹）