消費場景的多元化需求，正在被星巴克慢慢挖掘。近日星巴克宣布，將于中國上海來福士廣場開辦首家共享空間概念店。寸土寸金的地段，讓咖啡與辦公結(jié)合，服務(wù)于移動辦公人群，似乎是星巴克在咖啡之外的又一種探索模式。只是共享辦公早已不是一個新鮮詞匯，共享經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)的滲透和影響讓共享辦公概念得到快速發(fā)展。作為共享辦公的鼻祖，Wework尚且寸步難行，跨界的星巴克會更容易嗎？創(chuàng)新的消費生態(tài)，又是否能夠給星巴克注入新的生命力呢？

對手涌現(xiàn)，增長乏力：星巴克需要講出新故事從1999年到2020年，星巴克憑借自身獨特的“空間化”定位，迅速在中國成為線下咖啡首屈一指的品牌，風(fēng)光無兩。數(shù)據(jù)統(tǒng)計，星巴克從萌芽到全面發(fā)展的這20年間，在中國開店數(shù)量已經(jīng)超過5300家。高舉高打的策略也讓星巴克收獲了無限的榮光，特別是在一二線城市，儼然成為了“高端”的代名詞。但這也成為了星巴克下沉的制約因素。盡管當前星巴克在全球市場依舊銳不可擋，但不能否認的是它在中國的發(fā)展阻力在不斷變大。最值得一提的就是瑞幸等大批新興咖啡/茶飲品牌的崛起，給星巴克帶來了一定的競爭壓力。這種困擾從財報上已經(jīng)一目了然體現(xiàn)了出來。在2021財年第四季度及全年業(yè)績表現(xiàn)中，星巴克第四季度營收為81.47億美元，低于市場預(yù)期。一向在星巴克業(yè)績中作出主要貢獻的中國市場在該季度其銷售額下降了7%，營業(yè)收入同比下降了1%，增長漸緩。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)已然不能滿足日新月異的消費需求，為了更好的適應(yīng)中國本土化的發(fā)展方向，星巴克開始上線外賣，并且對接了高德、淘寶等平臺，試圖再次于中國市場大展拳腳。顯然，就當前就咖啡市場而言，不管是在品牌度亦或是知名度等方面星巴克遙遙領(lǐng)先，但這并不意味著星巴克就毫無危機可言。在咖啡之外，進一步強化“空間”屬性，不斷的彌補自己的短板——“共享辦公”就成為了星巴克瞄準的新風(fēng)潮。只是這股風(fēng)，是否能夠一直吹下去呢？
疫情影響，需求下滑：共享辦公蛋糕不容易吃星巴克向來都被認為“第三空間”的典型代表，除了滿足群體對咖啡的需求外，也有商務(wù)或者社交的屬性。事實上，星巴克很早就開啟了對“第三空間”的探索，2020年就在日本開始了“共享辦公”的試水。而此次在上海的“共享辦公”場所，則嚴格區(qū)分了收費會議室、半開放式的單人辦公區(qū)、沙發(fā)區(qū)以及休閑區(qū)四個區(qū)域，同時會議室也采取了隔音棉、微孔板等設(shè)施，以保證會議的隱私。不能否認這種空間模式對白領(lǐng)或者移動辦公人群的誘惑力。據(jù)相關(guān)媒體報道，這家星巴克概念店已經(jīng)吸引了無數(shù)的消費者前去打卡拍照，而繁華的商業(yè)中心也意味著“共享辦公”的空間本就不缺消費者。當前“共享辦公”主要以一線城市為主向二線城市輻射，這種重構(gòu)辦公空間的新場景消費為客戶提供了方便，但是對于企業(yè)自身而言也有極大的風(fēng)險。以Wework為例，即便被認為是共享辦公領(lǐng)域的獨角獸，但這家公司的財報數(shù)據(jù)并不算樂觀。過去幾年間，Wework一直處于虧損的狀態(tài)，其最大的支出就是空間運營上的費用。共享辦公對空間的要求很高，而這也意味著需要支付高昂的房租，重資產(chǎn)的模式也需要背負上一定的風(fēng)險。特別是在疫情之下，較高的閑置率也讓W(xué)ework只能通過關(guān)閉不盈利業(yè)務(wù)以及出售非核心資產(chǎn)來減少虧損的可能性。無獨有偶，同樣主打“共享辦公”的優(yōu)客工場處境也不佳。2020年頭頂“聯(lián)合辦公第一股”的光環(huán)登陸美國納斯達克后，短短一年的時間其股價跌幅便超過了90%，在主營業(yè)務(wù)之外也開啟了多元化戰(zhàn)略發(fā)展，試圖擺脫“重資產(chǎn)”的禁錮。《中國共享經(jīng)濟發(fā)展報告》顯示，2020年共享辦公交易規(guī)模下降26%，共享辦公企業(yè)倒閉裁員等不在少數(shù)。在共享辦公挑戰(zhàn)多多的市場環(huán)境下，星巴克又是否能夠后來者居上，做“共享辦公”領(lǐng)域的優(yōu)等生呢？
品牌響亮，成本可控：星巴克具備跨界打劫潛力然而，共享辦公的市場需求一直都是存在的。越來越多的職業(yè)白領(lǐng)會選擇這種相對休閑的環(huán)境，年輕群體也更向往這種輕松的辦公模式。相比于純粹的共享辦公企業(yè)，星巴克有著與生俱來的優(yōu)勢。相對于其他平臺而言，星巴克已經(jīng)完成了對市場的教育階段，過去20年間的品牌積淀讓消費者一提到咖啡休閑的場所，便不自覺的想到星巴克。而這并非一朝一夕就能夠達成的。其次就是運營成本。不管是Wework還是優(yōu)客工場，他們的本質(zhì)都是“二房東”，從房東手里拿到房源再進行轉(zhuǎn)租賺取差價。一旦房源空置時間過長，自身所攜帶的風(fēng)險成本就越高。而星巴克卻不一樣，它并非重資產(chǎn)運營模式，不需要承擔太大的風(fēng)險，不過是在“第三空間”的基礎(chǔ)上進行更多精細化消費的探索，在購買咖啡的同時還能夠解決不少辦公人群的痛點。從這兩點上來看，星巴克或許更有做共享辦公的潛質(zhì)。當然，這樣的“跨界打劫”能否在星巴克未來的財報上添光加彩，還需拭目以待。不過可以肯定的是，Wework和優(yōu)客工場們需要密切注視星巴克的動向，以及思索自身的發(fā)展模式，畢竟跨界打劫成功的故事在今天早已不是什么新鮮事！