基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力如何驅(qū)動企業(yè)發(fā)展

廈門2022年3月24日 /美通社/ -- 近期，RingCentral鈴盛全球創(chuàng)新副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理Marc Chan接受了HR Asia專訪，以下為報道原文的翻譯版本：

作為Harry Kraemer教授的學(xué)生，Marc Chan（陳志豪）先生認(rèn)為他在美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院（Kellogg School of Management）學(xué)到最寶貴的一堂課便是“基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力”，這也成為了Marc職業(yè)生涯作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的管理準(zhǔn)則。作為RingCentral（鈴盛）全球創(chuàng)新副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理，Marc帶領(lǐng)鈴盛中國在近些年來取得了飛速發(fā)展，員工規(guī)模增長了近5倍，企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)效能都取得了令人矚目的成就。2021年12月，RingCentral中國再次獲得HR Asia亞洲最佳企業(yè)雇主獎，這是鈴盛中國連續(xù)三年獲得該獎項(xiàng)。為此，HR Asia專訪了Marc Chan先生，探索了他的管理哲學(xué)。

1. 能否先簡單介紹下您的職業(yè)經(jīng)歷？您又是如何加入RingCentral的？

我的職業(yè)生涯是從一名技術(shù)極客開始的，也做過咨詢顧問，然后一直到管理層，這是一場探索之旅。大學(xué)畢業(yè)以后，我在硅谷的一家創(chuàng)業(yè)公司做軟件工程師。那時候正趕上早期互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)時代，一切看起來都很容易，然而并非如此。早期互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅讓我認(rèn)識到，一種創(chuàng)新要成功，就必須要合理地解決具體而實(shí)際性的商業(yè)問題。之后我加入了SAP，在那里的16年中，我有機(jī)會直接與來自北美、亞太以及大中華區(qū)的諸多世界500強(qiáng)公司合作，參與了他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程。在與這些全球知名公司的接觸中，我發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的成功要素，那就是：組織內(nèi)外的有效溝通。換句話說，成功的關(guān)鍵就在于如何消除實(shí)現(xiàn)有效溝通的障礙。因此，當(dāng)RingCentral 4年前找到我，并向我闡述它是如何通過其云平臺來變革商業(yè)通信時，我知道這個創(chuàng)新正擊中企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)。我非常榮幸能夠運(yùn)用我的經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)這家創(chuàng)新型公司走向新的高度。

RingCentral在過去幾年的飛速發(fā)展也正好展示了我們是如何助力全球的企業(yè)成功開展業(yè)務(wù)，即通過RingCentral的云平臺進(jìn)行有效的數(shù)字化溝通。這些商業(yè)成就的背后，離不開團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和公司文化的賦能。我們非常榮幸能在過去三年連續(xù)被HR Asia評為“亞洲最佳企業(yè)雇主”稱號，這對于我們來說意義非凡。

2.在您的職業(yè)生涯中，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面您覺得最重要的收獲是什么？

在我合作的眾多企業(yè)中，一個很常見但是又很難解決的組織問題是：團(tuán)隊(duì)協(xié)作中缺乏主人翁精神。為了解決此問題，有些企業(yè)實(shí)施了一些激勵措施，有些制定了一些工作紀(jì)律，但一旦KPI發(fā)生了變化或者沒有被衡量，這個問題就依然存在。那么我們到底應(yīng)該采取什么措施才能改變大家的這種意識呢？

當(dāng)我在美國Kellogg管理學(xué)院時，我有幸參加了Harry Kraemer教授的一堂課。在那堂課上，教授向我們介紹了“基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力”，這也成為了我職業(yè)生涯中作為一名管理者的指導(dǎo)準(zhǔn)則。基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力包含四個準(zhǔn)則：

• 自我反思 - 定期進(jìn)行反思，以評估什么事情最重要
• 平衡觀點(diǎn) - 平衡組織內(nèi)不同的視角和觀點(diǎn)
• 真誠自信 - 能自信地認(rèn)識到自己的不足
• 同理謙遜 - 拋棄偏見，尊重每個人

這些不但幫助我成為了一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者，但更重要的是，也幫助其他人成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者。

我相信每個人都是他/她自己領(lǐng)域的管理者，不管他們職位如何。當(dāng)一個人是自己的領(lǐng)導(dǎo)者時，他/她會一直充滿主人翁精神，并且追求卓越。領(lǐng)導(dǎo)力是一個不斷影響他人的過程。實(shí)際上，在追求“基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力”過程中，我會鼓勵并影響他人一起來致力于這個理念。這種連鎖效應(yīng)久而久之就會變成一種公司文化影響著每一位員工。大家開始表現(xiàn)出主人翁精神，不是因?yàn)橐豢己耍菑男牡桌镉X得這么做是正確的。這可比任何KPI考核都更有影響力。這是我在領(lǐng)導(dǎo)力方面學(xué)到的最重要的一點(diǎn)，結(jié)果也證明非常有效。

3. 一個組織中，員工敬業(yè)度如何與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致？

一個組織通常有很多業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且會隨著時間和市場變化進(jìn)行調(diào)整。但是，有一點(diǎn)是始終不會變的，那就是企業(yè)的愿景。一家企業(yè)的愿景定義了這家公司將會以什么在行業(yè)內(nèi)而聞名，為何得到眾多客戶的信任，以及能為這個世界帶來什么改變。業(yè)務(wù)目標(biāo)即是為了實(shí)現(xiàn)這個終極愿景而產(chǎn)生的關(guān)鍵里程碑。

因此，確保讓員工充分理解并認(rèn)同公司的的愿景是至關(guān)重要的?；蛟S這些工作在招聘或入職過程就完成了，但在之后的公司會議，團(tuán)隊(duì)會議以及一對一談話中仍然有必要不斷加強(qiáng)。這是確保員工充分參與公司目標(biāo)建設(shè)中非常重要的基礎(chǔ)性工作。

讓員工相信公司愿景并不是意味著員工就會參與業(yè)務(wù)目標(biāo)。通常情況下，員工喜歡愿景而不喜歡為他們設(shè)置的目標(biāo)。這時候領(lǐng)導(dǎo)力就至關(guān)重要了。領(lǐng)導(dǎo)者必須很清晰地解釋清楚業(yè)務(wù)目標(biāo)和公司愿景之間的關(guān)聯(lián)性。公司長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？目前處于什么階段？現(xiàn)在面臨那些困難需要克服？需要達(dá)成什么里程碑目標(biāo)才能走得更遠(yuǎn)等等。我們鼓勵我們的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理們要充分了解每個團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)目標(biāo)，并盡力讓他們的個人目標(biāo)與公司的目標(biāo)保持一致。我相信每個人都希望與公司共同成長。認(rèn)識到這一點(diǎn)是員工敬業(yè)度與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致的關(guān)鍵所在。

4.RingCentral實(shí)施了哪些成功的員工保留措施呢？

請?jiān)试S我用另一個問題來回應(yīng)這個問題：通常人們會覺得保留過程是從什么時候開始的呢？是當(dāng)員工提交辭職信時？還是當(dāng)員工開始表現(xiàn)出對工作或者薪資不滿時？

如果讓我蓋一個時間戳的話，這個過程我相信在員工剛加入公司就已經(jīng)開始了。在鈴盛，員工體驗(yàn)是我們最高優(yōu)先級的工作。我們相信員工加入公司是為了成就自己的職業(yè)生涯而不僅僅是為了謀生。從員工入職開始，我們就有一個完整的員工成長計(jì)劃。從員工發(fā)展到員工關(guān)懷，再到職業(yè)規(guī)劃，我們的EXBP（員工體驗(yàn)合作伙伴）和各團(tuán)隊(duì)經(jīng)理便會共同努力，確保所有員工都有被考慮在內(nèi)。定期審核獎金和福利以確保在行業(yè)內(nèi)保持競爭性。不定期為個人舉辦各種活動和比賽，在他們?nèi)粘９ぷ髦忾_拓新的專業(yè)和技能。我們確保我們的員工在工作中能感到驕傲和幸福，這也是RingCentral職業(yè)生涯的核心所在。

我們也很驕傲地給大家分享，我們的人才流失率非常低，每年基本保持在個位數(shù)。我們對員工幸福感的關(guān)注得到了回報。

編者注：Marc Chan先生現(xiàn)任RingCentral全球創(chuàng)新副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理，2021年榮列有中國管理界奧斯卡之稱的《哈佛商業(yè)評論》“卓越管理年度人物”。

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