1供電班組體系現(xiàn)狀分析

長期以來,公司班組管理普遍存在由于價值定義不清、價值流不順暢等引起的資源浪費嚴重、有效價值貢獻率低、客戶滿意度低等問題,這些都成為公司管理亟待突破的瓶頸。為適應(yīng)改革步伐,落實國網(wǎng)電力公司精益轉(zhuǎn)型規(guī)劃需求,進一步適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)的電網(wǎng)可持續(xù)發(fā)展的需求,實行精益型班組體系管理創(chuàng)新刻不容緩。

公司通過實施班組精益化管理項目,選取市級二次系統(tǒng)檢修班和市級營業(yè)班作為試點班組,構(gòu)建精益型班組評價體系,進行2類班組的精益現(xiàn)狀評價,分析問題和短板,并針對性實施精益優(yōu)化項目,顯著提升2類班組的精益評價指數(shù),項目成效顯著。與此同時,班組精益管理存在明顯的不足,公司共有28類班組,試點班組數(shù)量少、覆蓋率低,急需擴大試點班組范圍、進一步推進班組精益化管理、切實提升全班組精益水平、引導(dǎo)班組聚焦核心業(yè)務(wù)活動、提升班組價值創(chuàng)造能力。

2精益型班組體系的優(yōu)化與創(chuàng)新

2.1精益型班組體系的優(yōu)化

公司采取精益六西格瑪實施路徑DMAIC(即定義、測量、分析、改進、控制),運用并整合精益與六西格瑪兩種工具,通過數(shù)據(jù)采集和分析,梳理28類班組核心業(yè)務(wù)活動,構(gòu)建起28類班組的精益評價體系。同時通過數(shù)據(jù)比較,選擇8類班組作為試點班組,進行精益現(xiàn)狀評價,分析問題和短板,實施精益優(yōu)化項目,切實提升8類班組精益評價指數(shù)。具體工作開展如下:

D:收集客戶之聲(VoC)和企業(yè)之聲(VoB),逐層分解過程要求,形成針對相關(guān)過程的關(guān)鍵質(zhì)量特性(CT0)及其測量標準,明確缺陷并在此基礎(chǔ)上建立明確的改進目標。確定將班組評價體系完整率、試點班組覆蓋率、試點班組精益六西格瑪水平提升率作為提升指標,并依次為指標設(shè)定目標,建立班組精益評價體系,使班組評價體系完整率從7.14%提升到100%,試點班組覆蓋率從7.14%提高到28.57%,試點班組精益六西格瑪水平提升率上升20%。

M:確定班組的一級、二級活動,梳理核心活動的核心指標,由各個班組長、主管領(lǐng)導(dǎo)再次進行討論與調(diào)整優(yōu)化,總共梳理和確認28類班組的核心指標。通過收集輸入與輸出的測量數(shù)據(jù),同時對數(shù)據(jù)進行C&E矩陣分析和帕累托分析,形成了班組專業(yè)精益評價指標庫,為查找原因提供線索。

A:使用循環(huán)分析方法來探索更深層次的原因,通過運用班組精益評價指標體系,收集測量數(shù)據(jù),對8個試點班組進行評價,明確班組的精益現(xiàn)狀,確定真因。

1:根據(jù)分析階段的分析結(jié)果,重點提升20%的短板指標,針對短板指標制定相應(yīng)的改進措施,依據(jù)這些改進措施形成最佳解決方案,并驗證這些方案是否有效。

C:制定各流程步驟的控制計劃,建立起過程控制系統(tǒng),保持項目改進的成果。

通過開展精益改進項目,該公司8個試點班組的項目目標全部達成,試點班組精益能力顯著提升。

2.2班組體系創(chuàng)新

2.2.1精益班組的內(nèi)涵

該公司在連續(xù)多年開展精益型卓越班組管理實踐中,充分平衡長期利益與短期利益、公司利益與員工利益之間的關(guān)系,在目標確定過程中,由于電力商品的價格由政府制定,售電量受外部經(jīng)濟環(huán)境影響巨大等因素的影響,提升班組創(chuàng)造的利潤價值需要在不斷增加收入的同時降低成本,公司將班組管理目標設(shè)定為降低劣質(zhì)成本、消除一切浪費。在進行理論研究及實踐案例深入分析后得知,"將精益班組視為一臺精密機器的"觀點比較普遍,這種理念極易走入工具主義、形式主義的誤區(qū),因此該公司在研究形成精益班組成長構(gòu)圖的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新定義"精益班組"的內(nèi)涵:精益班組是班組全員擁有改善魂。

2.2.2精益水平的提升

在精益轉(zhuǎn)型路徑選擇上,班組精益轉(zhuǎn)型是一項長期的、系統(tǒng)的變革工程。通過三個階段的研究與實踐,公司摸索形成了一條理論與實踐的雙螺旋之路,為企業(yè)班組精益轉(zhuǎn)型提供了新的思路。在實踐過程中,開展三個步驟工作以確保思想與行動上的統(tǒng)一,持續(xù)推動班組精益水平提升:通過開發(fā)"精益管理原理"原創(chuàng)課程、建立"精益3A研討會"機制、執(zhí)行班組長精益培訓(xùn)計劃來植入精益管理原理;通過開發(fā)"精益管理工具"原創(chuàng)課程、建立"精益管理工具庫"、按照"721"原則開展培訓(xùn)來武裝精益管理工具;通過建立"提出問題二理論決策二檢驗評估二反思固化"的閉環(huán)加工機制來打造精益管理之輪。

精益管理的根本在于積累組織可進化的遺傳基因,即在顯性知識和隱性知識構(gòu)成的異質(zhì)性的知識體系的認知上,創(chuàng)新建立"四化"(隱性知識共同化、隱性知識表出化、顯性知識聯(lián)結(jié)化、顯性知識內(nèi)在化)知識管理機制,形成班組獨特的知識能力構(gòu)建模式,積累異質(zhì)性的知識存量,打造擁有獨特競爭力的精益班組。在精益班組的評價與分級上,遵循"量化評價一分級管理一典型案例""三步法"來確定精益化水平及其實現(xiàn)水平。為確保改進成果長效運行,通過強化班組精益集中管控,完善管控系統(tǒng)、創(chuàng)新精益積分累進機制,完善激勵制度、引進精益道場育人模式,改善人才體系、搭建班組精益智庫平臺,建立信息平臺保證改革制度化。

通過多年的摸索,最終建立起"改善魂二管理產(chǎn)品二異質(zhì)性知識能力二卓越績效"的班組精益建設(shè)思路。創(chuàng)新形成以改善魂作為班組精益的核心本質(zhì),"系統(tǒng)軟件(管理原理)"+"應(yīng)用軟件(管理工具)"下的精益之輪管理產(chǎn)品加工機制,通過知識螺旋沉淀班組獨特的知識能力,建立28類班組精益評價指標體系的"三環(huán)一心"精益班組建設(shè)模式。

3實施成果

3.1班組精益轉(zhuǎn)型日益深化,形成班組獨特的知識能力

隨著班組精益轉(zhuǎn)型工作的不斷開展,公司已建成理論模型、實踐模式、落地機制為一體的精益體系,為后續(xù)系統(tǒng)開展班組精益工作提供制度保障,有利于班組精益體系有益實踐的復(fù)制和分享,有利于激發(fā)班組的創(chuàng)新活力,從而提升精益型班組體系的能力和水平。

3.2降本、提質(zhì)、增效明顯,創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟和社會效益

通過不斷反思工作中存在的問題,開展精益改進,公司價值流環(huán)節(jié)中的浪費得以減少,各試點班組工作效率明顯提高,工時浪費減少,一定程度上實現(xiàn)了班組減負,供電可靠性、客戶滿意度、電費回收率等指標均得到了較大提升。通過試點班組改進方案的實施與推廣,在關(guān)鍵價值、班組減負、經(jīng)濟及社會效益等方面取得了一定成效,實現(xiàn)了公司經(jīng)濟和社會效益的雙贏。

3.3關(guān)鍵業(yè)績指標實現(xiàn)突破,不斷提升公司的同業(yè)對標水平

通過精益班組體系工作優(yōu)化與創(chuàng)新的持續(xù)開展,公司精益型班組體系不斷發(fā)展完善,關(guān)鍵業(yè)績指標改進成效顯著,同業(yè)對標排名提升明顯,公司的同業(yè)對標水平不斷提高。

4結(jié)語

國有企業(yè)在我國市場經(jīng)濟中處于重要地位,是我國經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱,也是全面深化改革中的重要一環(huán),而國網(wǎng)電力公司作為國有企業(yè)的"大頭",更是我國經(jīng)濟與市場發(fā)展的后盾,其面臨著更大的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)新一輪電力體制改革,面對嚴峻的外部新形勢,電網(wǎng)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理思路,堅持向管理要效益,扎實抓基層、抓基本功,落實"降本、提質(zhì)、增效"方針,適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài),確保基業(yè)長青。班組作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的一線執(zhí)行單元,是價值的直接創(chuàng)造者,是降本提質(zhì)增效的最終著力點,必須開展班組精益轉(zhuǎn)型,消除不必要浪費,培植持續(xù)改善文化,實行精益型班組建設(shè)管理。