您或許知道，今年發(fā)生的事情是在 7 年或 8 年之前，我們做了被一些人覺得愚蠢、同時又被一部分人認(rèn)為勇氣可嘉的事。我們說：“我們深度地介入了蜂窩電話手機(jī)及其他消費(fèi)類產(chǎn)品領(lǐng)域，然而卻并未看到任何令我們欣喜的結(jié)果。我們很快地做出了改變，這 20 年來讓我們屢獲成功的軌道，即：運(yùn)用我們更好的工程設(shè)計、更好的工藝技術(shù)及其所有的硅片來制作高難度的產(chǎn)品，而停止設(shè)計雖適用于纖巧型硅片卻只值 50 美分的硅電路，重新去制造那些價值 2.00 美元、3.00 美元、4.00 美元的高難度產(chǎn)品。”

于是，我們指示銷售隊伍再也不要把精力集中在那些業(yè)務(wù)上，但更加重要的是，我們告訴設(shè)計團(tuán)隊：“你們必須要開始轉(zhuǎn)向過去常常從事的工作。”這最終是一項三年、四年、五年的行動。我們目前追隨的客戶 (比如：汽車廠商) 也處在一個兩年、三年、四年、五年的設(shè)計周期之中。

所以我認(rèn)為，或許作為今年的一條重要消息并將出現(xiàn)在我們年報中的是：7 年前，管理層把公司推向了正確的市場，同時將其從錯誤的市場中解脫出來，而且設(shè)計團(tuán)隊也開發(fā)出了適合的產(chǎn)品。因此在今年，我們能夠為自己身處正確的市場、擁有正確的產(chǎn)品及獲得正確的結(jié)果而慶祝。我的意思是，為了對退出消費(fèi)類市場所形成的業(yè)務(wù)虧空進(jìn)行彌補(bǔ)，我們說：“我們將重振工業(yè)市場”，而這一市場始終是巨大的。工業(yè)市場在我們的業(yè)務(wù)中所占的比例從當(dāng)時的 30% 出頭增長到了現(xiàn)在的 43%，而且頂級產(chǎn)品線一直在不斷地成長。當(dāng)我們做出此項決策時，汽車市場在我們的業(yè)務(wù)中僅占 3% 或 4%;如今已達(dá) 20%。我曾經(jīng)認(rèn)為 20% 或許將是最高點(diǎn);但是我現(xiàn)在相信，20% 將會被突破。

在通信領(lǐng)域，我們說過希望保持我們已有的地位。目前，對于大多人來說通信就意味著蜂窩電話。我們雖然不進(jìn)入蜂窩電話手機(jī)市場，但是我們在網(wǎng)絡(luò)方面仍然擁有著強(qiáng)大的實(shí)力。我們在基站基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域依然占有一席之地。

觀察一下您就會發(fā)現(xiàn)：在我們的業(yè)務(wù)中 90% 都是非消費(fèi)類的。我們依舊擁有一些軍工業(yè)務(wù)，所占比例穩(wěn)定在 6% 到 7% 的水平。我們還有超過 10% 的計算機(jī)業(yè)務(wù)。因此我們在所有這些市場上均可為客戶提供此類水平的服務(wù)。但是用于彌補(bǔ)的消費(fèi)類業(yè)務(wù) (其在公司總業(yè)務(wù)中所占的比例已從 28% 降至 3%) 的市場包括了更多的工業(yè)產(chǎn)品，并在汽車領(lǐng)域取得了長足的進(jìn)步。所以我們的汽車業(yè)務(wù)一直在快速成長，但是現(xiàn)在的情況更好了，幾乎就像我們是“千里眼”一樣。

當(dāng)模擬市場的總規(guī)模為 200 億美元時，汽車和工業(yè)產(chǎn)品所占的比例為 20%。時光推進(jìn)到今天，該市場的總量已逾 400 億美元，而在這 400 億美元當(dāng)中，工業(yè)和汽車產(chǎn)品如今則占到了 43%。因此我們在正確的時間躋身了正確的市場，而且我認(rèn)為我們比競爭對手起步早了 5 年以上。

我們的目標(biāo)是成為最佳，而絕不是成為最大。因此我們的發(fā)展策略始終是：“在我們做大之前先做得更好”，而且我覺得這種策略和眾多良好的執(zhí)行打造了一家擁有出色財務(wù)業(yè)績的公司。當(dāng)我們是唯一的供應(yīng)商時，我們就有機(jī)會主導(dǎo)產(chǎn)品的定價。我們不會以 5.00 美元的價格向客戶出售只值 4.00 美元的產(chǎn)品;我們所做的是以 5.00 美元的價格向客戶銷售價值 6.00 美元的產(chǎn)品。這也是我們從公司成立第一天起就恪守的策略。

嗯，這里也存在著挑戰(zhàn)。您必須在正確的時間躋身正確的市場，而且您必須擁有合適的解決方案，一旦做到了這些，您就成為了市場的引領(lǐng)者，即可向客戶出售按照某種功能性價值定價的產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)功能性價值，產(chǎn)品必須達(dá)到聲稱的性能指標(biāo)，而且其售價低于您現(xiàn)在所付出的，這樣就會是一個供應(yīng)商與買家皆大歡喜的結(jié)局。

或許人們給予我稱贊的原因是：我不僅深入地參與策略的確立 (相比于產(chǎn)品策略，我更多地專注于市場和商業(yè)策略)，而且還很重視公司文化的維系。我們已經(jīng)創(chuàng)立了一種以工程設(shè)計為導(dǎo)向的文化;我們是一家以工程師為骨干的公司。我們不希望與政治有絲毫的瓜葛。我們希望 (我想說的是) 徹底杜絕官僚主義。然而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，官僚主義的滋生是不可避免的。你必需控制好這兩件事情并讓所有的工程師都明白：管理高層知道我們一家工程公司，不要對他們的工程設(shè)計產(chǎn)品指手劃腳，放手讓他們?nèi)プ觥Ｎ覀冇行┕こ處熛矚g設(shè)計高難度的產(chǎn)品，所以只管讓他們放手一試。而且有的時候我們必須保持耐心，雖然這并不是我的長處所在，然而卻是獲取成功的秘訣之一。

我從未忘記一點(diǎn)，那就是我們得照顧好自己的工程師，因為這是我們作為高層管理存在的理由。希望這種文化以及我們?yōu)榇怂龅姆N種努力有助創(chuàng)建一家除了退休之外“無人主動離職”的公司。