新創(chuàng)公司點(diǎn)通科技2016年成立至今不到兩年，幾乎可以說是非?！感迈r」的新創(chuàng)公司，面對(duì)新創(chuàng)企業(yè)投入物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中競(jìng)逐，一方面受限于大企業(yè)資源充足無可比擬的壓力，另一方面也要面臨新創(chuàng)同業(yè)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，新創(chuàng)企業(yè)雖年年萌芽但淘汰率卻也不在話下。不過從新創(chuàng)業(yè)者角度出發(fā)，點(diǎn)通科技反倒認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的環(huán)境其實(shí)更有利于新創(chuàng)企業(yè)的投入。

「這跟物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的特性息息相關(guān)！」點(diǎn)通科技創(chuàng)辦人卓經(jīng)綸這么說。會(huì)這樣認(rèn)為，則是因?yàn)樽拷?jīng)綸觀察到現(xiàn)今物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展尚未成熟，不成熟的發(fā)展等于大家都還在嘗試階段，沒有大廠主導(dǎo)或標(biāo)準(zhǔn)的訂立，導(dǎo)致市場(chǎng)區(qū)隔破碎嚴(yán)重。

這讓大企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的投入容易躑躅不前，臺(tái)灣企業(yè)的心態(tài)往往更看重投資報(bào)酬率，沒有大量生產(chǎn)的可行性，就沒有企業(yè)愿意投資一塊未知的領(lǐng)域。點(diǎn)通科技的團(tuán)隊(duì)成員過去也都是在大型科技公司任職，對(duì)于企業(yè)生態(tài)了若指掌。投身新創(chuàng)后，反倒認(rèn)為，大企業(yè)的阻礙恰巧就是新創(chuàng)企業(yè)的突破口。

卓經(jīng)綸以點(diǎn)通科技自身經(jīng)驗(yàn)為例，曾遇到日本業(yè)主希望提升原有產(chǎn)品的功能性，也遇到企業(yè)規(guī)模比點(diǎn)通科技大了好幾倍的知名臺(tái)灣企業(yè)，但最終該名大企業(yè)考量業(yè)主的產(chǎn)品需求僅有5,000個(gè)，不具量產(chǎn)規(guī)模而放棄，最后則由點(diǎn)通拿下日本業(yè)主的訂單。

卓經(jīng)綸表示，類似這種聚少成多的訂單，一般大企業(yè)不見得愿意吃，就算想吃也因?yàn)椴环?jīng)濟(jì)效益而吃不到，但新創(chuàng)企業(yè)就沒有這層顧慮，規(guī)模小反而擁有以小搏大的本錢。

物聯(lián)網(wǎng)既是新的發(fā)展，必定存在失敗的可能，也須有一段時(shí)間等待發(fā)酵。卓經(jīng)綸認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)不是標(biāo)準(zhǔn)品，不像手機(jī)或PC產(chǎn)品具有大規(guī)模量產(chǎn)的效益，但大企業(yè)往往只適合大量生產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)模式，這讓大企業(yè)很容易陷入投資報(bào)酬率的束縛，但新創(chuàng)企業(yè)往往沒有這層限制。

那么大企業(yè)投入物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)可以怎么做？卓經(jīng)綸認(rèn)為，最理想的解方除了建立生態(tài)系之外，另一種作法則是建立專案讓新創(chuàng)去嘗試，讓新創(chuàng)當(dāng)開路先鋒把分眾市場(chǎng)培養(yǎng)成熟后，一旦產(chǎn)品開始規(guī)模化，接下來就是大企業(yè)所擅長(zhǎng)的了。

卓經(jīng)綸認(rèn)為，新創(chuàng)與大企業(yè)之間的微妙關(guān)系，說穿了其實(shí)就是互利互惠。大企業(yè)擅長(zhǎng)做質(zhì)量管理，但新創(chuàng)企業(yè)善于培養(yǎng)垂直市場(chǎng)，能夠讓大企業(yè)的市場(chǎng)空間保持彈性。

就好比過去Google與Tesla從事外部創(chuàng)新作為研發(fā)體系，反而卻減少企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)支出，這也是不少企業(yè)現(xiàn)在越來越投入挖掘新創(chuàng)動(dòng)能的原因，從Google、微軟廣設(shè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，許多企業(yè)開始設(shè)立加速器或孵化器等等，都再再顯示新創(chuàng)的力量在物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中扮演相當(dāng)重要的角色。