按照王志東的說法，有些技術(shù)人員就是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進(jìn)去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅(jiān)定地認(rèn)為是前者。但現(xiàn)在，他越來越認(rèn)為是后者。

　　王志東最初揚(yáng)名是因?yàn)閷懗隽薘ichwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。

　　雖然當(dāng)初不情愿地認(rèn)為"當(dāng)總經(jīng)理是被人推到水里的"，懷著有朝一日還要回來做技術(shù)的夢想，但是現(xiàn)實(shí)中他卻在管理這條路上越走越遠(yuǎn)了：從新天地到四通利方總經(jīng)理到新浪網(wǎng)總裁再到現(xiàn)在的點(diǎn)擊科技總經(jīng)理，王志東已經(jīng)在充分享受著一個(gè)管理者的樂趣。甚至點(diǎn)擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產(chǎn)品的累計(jì)銷量已經(jīng)突破10萬套。

從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯(cuò)誤是什么？

　　遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會(huì)迎難而上。但是碰到人的難題就會(huì)有畏難情緒。

　　技術(shù)人員總是希望能找個(gè)好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點(diǎn)不能滿足，常常有失落感-這個(gè)老板不行，我就跳槽，其實(shí)就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價(jià)值。但是當(dāng)理想狀態(tài)在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下不存在時(shí)，只有自己去創(chuàng)造這個(gè)環(huán)境，要?jiǎng)?chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對(duì)，想出對(duì)策，這是一個(gè)世界觀的變化。

　　最初在新天地，1993年公司出現(xiàn)了矛盾，我當(dāng)年比較意氣用事，主動(dòng)提出不干了。我寫了辭職信，把軟件打包好，交給他們，我沒提任何條件，我的意思是，什么都?xì)w你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地糾纏了很長時(shí)間。新天地的經(jīng)歷告訴我遇到事情不能躲。

轉(zhuǎn)型的過程中是不是經(jīng)歷很多痛苦？

　　從1993年到1997年是我轉(zhuǎn)型管理的過渡期，之前我是一個(gè)純粹的技術(shù)人員，之后我完全成了一個(gè)管理者。1993年底四通利方成立，我擔(dān)任總經(jīng)理。1997年四通利方公司的改組和結(jié)構(gòu)調(diào)整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。

　　這個(gè)轉(zhuǎn)變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個(gè)手藝-比如你是一個(gè)舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險(xiǎn)的。后來我就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時(shí)候，檸檬也是甜的。當(dāng)我不得不接受管理職責(zé)的時(shí)候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實(shí)也不錯(cuò)。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實(shí)你喝多了，就會(huì)品味到其中的香醇。

您采取了哪些方法向管理者轉(zhuǎn)變？

　　首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學(xué)到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機(jī)把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時(shí)候就可以找本公司的員工："來！給我講講，平衡計(jì)分卡是怎么回事？"關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。

　　我現(xiàn)在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學(xué)的一位管理專家吃飯時(shí)，他提到了"敏捷組織"這個(gè)概念，這使我腦子一亮?；貋硪院笪乙徊?，發(fā)現(xiàn)這個(gè)概念正好和我們的產(chǎn)品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會(huì)活動(dòng)，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。

　　第二，就是要不斷地體會(huì)和總結(jié)。要在實(shí)踐中慢慢摸索，邊干邊學(xué)。比如風(fēng)險(xiǎn)投資，當(dāng)時(shí)我在四通利方時(shí)拜師都沒法拜，國內(nèi)沒有懂這個(gè)的人。但我當(dāng)時(shí)隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)，用了兩年多時(shí)間終于成功融資。當(dāng)時(shí)我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內(nèi)，懂國內(nèi)的不懂國外。還有的懂產(chǎn)業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產(chǎn)業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經(jīng)驗(yàn)一起做判斷。

　　第三，我覺得很重要的，也值得向那些準(zhǔn)備向管理轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員推薦的是讀一些哲學(xué)書。我現(xiàn)在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學(xué)書，進(jìn)行過一些哲學(xué)思考有關(guān)。有一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我影響非常大，就是同構(gòu)理論。同構(gòu)理論認(rèn)為任何體系都存在一種對(duì)應(yīng)關(guān)系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。

技術(shù)人員從哪一個(gè)領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些？

　　技術(shù)人員首先進(jìn)入公司的戰(zhàn)略層面，從這個(gè)層面進(jìn)入管理比較自然，也容易往上提升。

　　因?yàn)榧夹g(shù)方案其實(shí)是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下的。我在做中文之星的后期其實(shí)已經(jīng)形成了和微軟打打談?wù)劦母偤蠎?zhàn)略。在做四通利方的時(shí)候我把這種思路貫徹和實(shí)踐-這是一個(gè)戰(zhàn)略，并不是技術(shù)。后來的發(fā)展包括我怎么運(yùn)用OEM策略，和微軟怎么合作，和PC廠家怎么合作等。

　　我首先是把技術(shù)變成技術(shù)戰(zhàn)略，再變成產(chǎn)品戰(zhàn)略，最后上升到公司戰(zhàn)略。由此就慢慢關(guān)注到和資本的合作、公司人員的安排等。而不是說一個(gè)技術(shù)人員突然沖到市場前線去打單去了，這樣成功的幾率就小了。

一旦轉(zhuǎn)型成功，技術(shù)人員發(fā)揮出的威力是不是也更巨大？

　　對(duì)。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應(yīng)該時(shí)刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因這是你的獨(dú)特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點(diǎn)擊科技的時(shí)候，我就想到要做協(xié)同軟件。當(dāng)時(shí)國際上并沒有這樣一個(gè)行業(yè)分類，我甚至不知道這個(gè)軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當(dāng)中描述的一類產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產(chǎn)品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開始熱起來了。

　　如果我不是搞技術(shù)出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術(shù)背景，我就很難從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個(gè)方面來判斷。

今年2月您攜手點(diǎn)擊科技的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)亮相，給外界留下很深印象，你如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？

　　有的管理者不管什么樣的人，上來就可以領(lǐng)導(dǎo)，有的管理者只能領(lǐng)導(dǎo)一些類型的人。我是屬于后一種。

　　現(xiàn)在我越來越希望通過周圍的人，通過自己的管理團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)，這樣構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就顯得很重要。我挑選合作伙伴，第一要志同道合，理想和行為方式互相能夠認(rèn)同。

　　第二，我比較愿意去選不同背景的人。希望我的短處能夠被周圍的人彌補(bǔ)，同時(shí)他們也有讓我學(xué)習(xí)的地方。比如現(xiàn)在我們的管理團(tuán)隊(duì)中，有我這樣土生土長的，有海歸，也有在外企工作過的。有做軟件出身的，有做硬件出身的，也有原來搞投資的。同樣做一件事情，同時(shí)會(huì)有很多人從不同的角度來思考，這樣就彌補(bǔ)了我的盲點(diǎn)。這就是"管理帶寬"。