營銷HR方案的六個步驟：

血色的夕陽斜照在寫字樓的玻璃上，一縷反射光射向辦公室，弱弱的反射光照在張虹的辦公桌上，讓她本來就糟糕至極的心情變得更為煩躁。
“精心準備了大半年時間的績效考核方案，就這么被CEO給否了，一個部門上十號人的努力白費了。”張虹顯得很無奈，“我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，做好一個HR，說服CEO的能力必須超強！”
然而，同為公司人力資源總監(jiān)的劉海玲在這幾年來卻沒有遭到太多的拒絕。“我認為HR提出的方案被CEO否決，是企業(yè)運營管理中非常正常的事情。作為人力資源經(jīng)理，必須具有這方面的敏感。但是，如果你做的是一些新的、創(chuàng)新性的事情，而且你認為長期來說會對企業(yè)的利潤有一個非常積極的效果，但由于成本因素卻會影響短期的利潤，那么你最好做好充分的準備，因為CHO經(jīng)常會陷入這樣的一個困境。”劉海玲說。
在劉海玲看來，經(jīng)驗非常重要，但技巧也同樣重要。“HR經(jīng)理必須明白，要能夠贏得CEO站在HR的一邊，必須得到HR想要的支持，否則就會在工作中非常被動。”
的確，一個周密的方案遭到CEO的拒絕，固然會讓人力資源經(jīng)理產(chǎn)生極大的挫折感。但實際上，這種事情在人力資源總監(jiān)身上經(jīng)常發(fā)生。值得提醒的是，這不是世界末日——盡管這可能會使CHO置于一個微妙的位置。人力資源總監(jiān)需要記住的是，不能僅僅把自己定位在一個人力資源部的主管上，還必須花一些時間放在戰(zhàn)略發(fā)展的思考上，根據(jù)人力配置的需求大膽否決公司的戰(zhàn)略并提出自己的觀點。
換言之，HR需要具備戰(zhàn)略思維。經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源已經(jīng)贏得了高管層的信任。今天的高管人員，多數(shù)都承認員工管理的重要性。但在落實上，需要人力資源提供一個合適的方案。HR所處的位置非常微妙，就如同一個人在船頭上看到了鯊魚一樣，要一個更大的船，才能應(yīng)付出現(xiàn)的問題。
然而，懂得制定和提出一個能夠通過的方案，是一個有前途的人力資源管理專業(yè)人員的最為重要的發(fā)展目標之一。但很多時候，一些因素可能就會影響方案的通過。如時機是否合適？方案實施后所獲得的利益是否一定高于付出的成本？組織文化是否支持？實施之后是否解決了企業(yè)的問題？

首先要有戰(zhàn)略思維
    和銷售人員一樣，HR必須學(xué)會銷售。如果HR想做一些事情或達成某一個目標，解決企業(yè)的一些問題，必須把自己的方案銷售出去。最重要的是，不能不了解企業(yè)的經(jīng)理們需要HR提供哪些方面的支持。如果方案并不支持企業(yè)的運營或解決CEO的難題，HR是很難將方案銷售出去的。
另外，CEO拒絕人力資源部門提出的非常好的計劃，僅僅是由于時間并不合適。例如，深圳某生物公司計劃開展防止污染的培訓(xùn)課程，HR在2年前就提出了這個計劃，但CEO一直置若罔聞，直到今年初公司的財務(wù)條件改善后，CEO才批準了這個計劃。原因就在于，過去二年的金融危機時期，CEO需要末雨綢繆，多留一些現(xiàn)金在手上，而不愿意在困境中開展類似這樣的提高性課程。
換言之，今天的任何一個CEO對成本都非常敏感。這使一些昂貴的計劃獲得批準的難度增大。CEO很怕犯錯，在成本面前變得非常謹慎。因此，對HR來說，銷售一個方案的難度與其需要耗費的成本有可能是成正比例關(guān)系。之所以會出現(xiàn)這種情況，是由于CEO考慮到“股東會關(guān)注企業(yè)的利潤與成本的產(chǎn)出比，如果利潤是其他企業(yè)的2倍，股東會對這些非常看重。在多數(shù)組織里，人員的成本與利潤是需要處理的最為重要的因素。多數(shù)計劃可能都會高成本或會花費員工大量的時間。”因此，作為HR總監(jiān)，首先要假定任何方案的銷售都是非常困難的。
HR的準備工作也非常重要。深圳某軟件開發(fā)公司人力資源部擬出臺一個禁止吸煙的政策，在第一時間提交上去了，被CEO打了回來。CEO的觀點是，如果禁止員工吸煙，將破壞了員工的正當(dāng)權(quán)益。HR回頭針對二手煙的危害及其影響再做了詳細的調(diào)查，并參考了本地區(qū)其他企業(yè)正在實行的一些做法。當(dāng)調(diào)查結(jié)果指出二手煙的影響是非常嚴重時，時機就變得非常合適了。人力資源準備好了文件，新的制度再次提交上去后，獲得了批準。

精心準備方案
因此，HR在提出自己的方案時，需要做一個精心的準備，切忌讓其他參與的人感到非常意外。要做到這一點，CHO要讓CEO在看到方案之前有一個概念上的認知。
時間會幫助CEO確立這種概念上的認知，讓他對方案的了解更為迅速。這需要CHO在早期與CEO的溝通過程中運用自己的知識、對CEO的了解幫助CEO對這些方案中涉及的術(shù)語至少有一個模糊的概念。
開始要給CEO一個輪廓式的認識，然后把問題界定清楚，告訴CEO解決問題的分步驟的解決方案。最后，把涉及到的成本量化，這里的成本包括現(xiàn)金、時間等。幾天后，CEO一般會給一些反饋。相反，如果直接把方案給CEO試圖努力說服他批準，失敗的幾率會很高。HR也要明白，不能試圖一口吞下一頭大象，要花時間一點一點地吃。
在開始做任何方案的時候，HR要在紙上描述清楚執(zhí)行這個方案的目標、執(zhí)行的流程等總體看法。然后，詳細地把執(zhí)行方案涉及到的收益、資源與成本列出來，給CEO的感覺是，這是一個經(jīng)過深思熟慮的方案，可以直接提交給有關(guān)人員去執(zhí)行。方案所涉及到的人員、數(shù)字與因素等都要在紙上列明。在紙上應(yīng)包括這些內(nèi)容：目標、推行的流程、預(yù)期產(chǎn)出、必需的資源、完成方案涉及的成本等。
一個HR專業(yè)人員必須對自己需要做什么有一相非常清晰的描述，并成為得出建議的一部分，這是方案獲得通過的基礎(chǔ)。CEO在判斷HR方案時考慮的最重要的問題是：第一，與競爭對手相比處于什么樣的情況；第二，看得到的產(chǎn)出或給企業(yè)帶來的潛在利潤有哪些；第三，方案執(zhí)行后對員工隊伍有什么樣的影響。
然而，HR要記住的是，也不要走極端。“做方案的時候，最為重要的還是要考慮書寫盡可能簡煉，使用的紙張越少越好。
另外，HR自己準備好問題。這些問題不是用來攻擊的，要預(yù)估CEO會提出哪些疑問，CEO并不一定都會提問，但做這些準備卻是一個非常深入而有效的練習(xí)，經(jīng)過這些準備，HR對這個方案的理解就越發(fā)透徹。
實施方案其實就是在準備花CEO的錢。CEO就想知道，企業(yè)會得到哪些回報。這就如同家務(wù)事一樣，如果HR銷售的方案是對的，電話就會響個不停。因此，HR就要認識到HR必須為CEO解決問題。這意味著HR需要收集手頭所有涉及到方案的相關(guān)信息，包括競爭對手正在做的事情。
HR不能單純停留在專一的HR事務(wù)上，要非常留意其他企業(yè)在做些什么。然后再告訴公司高管人員HR現(xiàn)在所做的并不只是盲目跟風(fēng)，當(dāng)然，HR必須對其他人所做的內(nèi)容保持相應(yīng)的敏感，提出一個符合企業(yè)實際的方案給CEO。
同時，還要解釋清楚其他企業(yè)在執(zhí)行類似計劃后取得了什么樣的效果。當(dāng)HR提出方案時，有一種經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，很多人都會提出質(zhì)疑。如果HR缺乏自己的理解與想法，只是把其他企業(yè)的做法及取得的效果擺出來，那就只是賭博。必須結(jié)合其他企業(yè)的做法，形成一個最佳的方案。
另外，對消極的反應(yīng)也要有心理準備。對成本極其敏感的CEO不可能會對方案涉及的成本預(yù)算無動于衷的，CEO的這種擔(dān)心只能通過對效益增加的方式來緩解。HR必須要讓CEO明白，施行這個方案后，會給員工、組織帶來多少效益。而且要讓CEO明白，HR對即時的、長期的成本影響都分析過了。如果拿到這些數(shù)據(jù)困難不大，管理層都希望了解這些關(guān)鍵點。

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向CEO身邊的高管營銷
如果能在CEO身邊的人中得到越多的信息，方案被批準的可能性就越大。因此，CHO要多花點時間放在對方案的支持等方面，例如，預(yù)見其他高管、部門主管會提出的問題，以此來獲得他們的支持。
因此，HR必須去主動發(fā)現(xiàn)CEO核心圈子里的是哪些人。最理想的是，當(dāng)HR提出方案的時候，CEO身邊的人已經(jīng)對這個方案有過評論。在適當(dāng)時候，HR可安排支持該方案的人對這個方案發(fā)表自己的看法及可能帶來的收益。
如果能得到一定數(shù)量的高管人員對方案的支持，方案的銷售就會簡單很多。因此，HR要學(xué)會去尋找對方案任何有可能的支持者，向他們先推銷自己的想法，讓這個人成為銷售方案的一部分。這樣，在方案提交給CEO之前，高管層的態(tài)度就已經(jīng)讓HR知道方案的可能性。
需要提醒的是，當(dāng)HR在考慮方案需要獲得支持時，一定要記住，CEO購買你的方案后，還要銷售給其他的相關(guān)管理人員。不要忘記直線經(jīng)理與分公司經(jīng)理，及其他涉及方案執(zhí)行的管理人員，這是HR的方案成功的基礎(chǔ)。

精彩而詳細的講解
上述工作都準備好后，發(fā)一封書面文件給CEO，內(nèi)容包括一些分析及相關(guān)的信息。一般情況下，高管人員在任何時候讀到核心員工發(fā)來的郵件與報告都會非常開心。在這個匯報中，可以要求碰頭討論一下方案。這里的技巧并不是要讓CEO做出決定，而是要努力爭取與高管溝通和討論，讓高管在沒有肯定與否定的壓力下進行溝通會更有意義，也更徹底與全面。
多數(shù)CEO都會喜歡在一個時間層面的介紹，這可以讓他們有足夠多的時間去思考所有的問題，不會迫使他們在第一時間內(nèi)做出決策。那樣可以避免倉促決策帶來的失誤，或是沒有足夠多的時間思考下做出的變革。那樣不僅對CEO，對所有員工都是不利的。
需要注意的是，在分析CEO的時候，就要找到提出方案的最佳時機。最好在最有利的時間、最合適的地方安排這種面談。如果可能，安排在CEO最能接受建議的時機。例如，準備提交方案時，卻發(fā)現(xiàn)高管在走廊里煩躁不安，最好的辦法是改天再提了。

發(fā)現(xiàn)不足
在思考怎樣提出方案的時候，要記住高管人員的時間一直都是非常緊張的。CEO一般都是把大量的時間花在聽到介紹或銷售進展上，CHO應(yīng)在時機上把握好。這個方案可能是CHO個人本周內(nèi)最重要的事情，但對CEO來說，重要性可能只能排到第50位。實際上，CEO的時間在組織內(nèi)所有人中是最為寶貴的。
對HR高層管理人員發(fā)展的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高管人員的時間競爭中，最大的障礙是對發(fā)生問題吸引了太多的注意力。而要找到縮減時間的方式需要去理解，諸如運用觀察與具體的例子等。
因此，HR必須記住，不要與CEO過分爭論，如果不是必需的，最好不要浪費寶貴的時間。保守地說，如果CEO打斷你的談話，最好停下來。不要試圖去在細枝末節(jié)的問題上說服CEO。
同時，HR也應(yīng)該細心，CEO需要在做出決策的時候有一個非常準確的判斷，包括精煉的描述、分析與深思熟慮的介紹。如果沒有做到這一點，高管人員就不會很快做出決定，也根本就不會去推動方案的實施。
另外，介紹方案也應(yīng)該突出方案潛在的利潤。這些對CEO來說是非常有吸引力的，也給實施方案提供了一個非常好的理由。如果CEO需要支持，最好要有所準備。一些高管人員不會馬上做出決定，他們可能會看一下HR的耐心，看你是否堅持到底。如果他們發(fā)現(xiàn)你對方案的熱情度不夠，他們就會暫且擱置方案。一旦他們發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)做好了周密的準備工作，而方案又認為比較完美的話，可能就會比較快批準。
HR要注意的是，要用企業(yè)管理的語言而不只是用HR的語言來解釋方案，換言之，就是把CEO放在商人的對象上來溝通。盡可能使用一些商業(yè)用語，同時不要忘了CEO的個人背景。如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程，在目前國內(nèi)的培訓(xùn)市場是一個非常高的價格，對每一個課程或項目，無論什么時候銷售給CEO，這都是一筆不菲的開支，HR就必須要有一個詳細的預(yù)算。
產(chǎn)出是最好的工具，這種類型的收益是可以評估的，但問題是，有一些項目并不是那么容易可以以量化的形式體現(xiàn)。比如，全員體檢的項目，就很難用數(shù)據(jù)來量化解釋清楚會給公司帶來什么樣的收益。但底線是：預(yù)算多少？實際將會花多少錢？如果HR做得到，盡量要把投資的收益列出來。要說明這個計劃將會給企業(yè)與員工帶來什么樣的收益，努力嘗試說明短期內(nèi)、長期來看都會有什么樣的效果，同時也要把一切潛在的問題、短期的負面效應(yīng)解釋清楚，讓管理層明白，然后再讓他們?nèi)プ龀鰶Q策。
有時候，對某一個問題會有幾個不同的可行性解決方案——非常類似但也有不少差別。要為HR的方案準備好幾個不同的可行性方案，提出其中選一的方式讓管理層做出決策，可以推薦其中最佳的方案。這可以讓CEO有多種選擇，同時也是讓他思考得更為周全。
不要忘記溝通必須是二條路子進行。一是傾聽，在整個溝通過程必須認真聽取CEO的任何意見，包括任何形體語言；隨時分析CEO要表達的意思，不要僅僅只是設(shè)想已經(jīng)很明朗了。適當(dāng)提出一些問題以獲得更好的思路。在整個過程中，可以對CEO的關(guān)鍵問題（他認為這個方案的重要性如何）獲得更為清晰的了解，隨之對CEO的意圖有一個初步的認識，在這個認識的基礎(chǔ)上適當(dāng)做一些調(diào)整。
知道如何與高管溝通是一個與天俱來的技巧而不僅僅只是任何人都擁有的。在能否取得成功上這些技巧有著非常大的影響。不少HR可能在書面上有著非常好的想法，但并不知道怎樣把這些想法以一種有效的方式變成現(xiàn)實。實際上，有效的溝通是杰出與平庸之間的最大差異——提升影響CEO的能力。
在提出方案的過程中，HR的目標是要獲得CEO的真實想法。如果CEO的名字要出現(xiàn)在方案中，會有更好的效果。這會確保不僅更易于得到CEO的支持，員工的參與也會更為積極。任何事情只要有老板的簽名都會得到更為認真的對待。

跟進方案
如果方案被拒絕了，而不管方案本身價值與HR的努力付出，不要輕易放棄?？赡苁怯捎跁r間不合適，在時機更為合適的時候，再收集數(shù)據(jù)使方案變得更為完善，再去推動方案的批準。如果HR覺得方案是緊迫的，而CEO又因缺乏遠見而拒絕了，不能等到CEO退休了或是離開企業(yè)去其他地方的時候再提交。
在很多企業(yè)里，不管HR有多么的優(yōu)秀，都不能未獲批準就去做自己想要做的事情。HR要花時間去試圖改變一個地方，但文化是由老板才能改變的，而不是可以由HR掌控的。HR可能是一個強硬的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至也可能掌控了很多資源，但如果老板不想去做，事情是很難得到改變的。
另一方面，如果HR的方案銷售成功，工作僅僅只是開始。最為困難的工作是確保員工理解方案蘊含的意圖，因為如果他們理解了，他們才會看到方案將會給他們帶來什么樣的影響。
HR必須牢記的是，如果沒有很好地理解企業(yè)的營運，就不能與企業(yè)內(nèi)的其他部門非常高效地合作，而這一理解對HR的信譽是至關(guān)重要的。因為，如果HR沒有真正理解企業(yè)的營運，方案在深度上是不可能有效的，落實執(zhí)行的過程中也很難得到其他部門的強力支持。對HR來說，最好的解決辦法是參加一些行業(yè)協(xié)會的會議，抓住任何一個可用資源。研究、調(diào)查和分析，當(dāng)開始完全掌握企業(yè)的營運情況時，HR就會步入一個健康的軌道。否則，很多非常好的機會就會被HR視為僅僅只是一個障礙。